איור: Fotolia
אחת השיטות הנפוצות ביותר בקרב מנהלים למתן פידבק לעובדים, היא שיטת הסנדוויץ' שעובדת כך: מתחילים עם הפרוסה העליונה של הכריך, שהיא שבח או משוב חיובי, אחר כך בא ה"בשר" שהוא ביקורת או דרישה לשיפור, ולבסוף באה הפרוסה התחתונה שזה מתן שבח נוסף. דוגמה לשיטת הסנדוויץ' יכולה להישמע כך: "תום, אתה אחד העובדים הטובים ביותר בחב, כאשר אתה מגיע לעבודה. אבל אם לא תפסיק עם ההיעדרויות התכופות, אאלץ לפטר אותך. אני חייב לומר שאתה מוכשר באופן יוצא מהכלל, ולכן אני כל כך מודאג לגביך".
מנהלים נוקטים בשיטת הסנדוויץ' מכמה סיבות, כפי שמסבירים ד"ר פון ברגן ועמיתים מאוניברסיטת אוקלהומה במאמר שסוקר מחקרים שנעשו בתחום הפידבק במשך כשלושה עשורים, והתפרסם ב-Journal of Behavioral Studies in Business (Bergen, Bressler, Campbell, 2014). "ראשית, מנהלים חושבים שלעובד קל יותר לקבל משוב שלילי כאשר "זורים" עליו משוב חיובי. שנית, שיטת הסנדוויץ' נותנת משוב מאוזן, ושלישית השילוב בין משוב חיובי ושלילי מפחית את אי הנוחות והחרדה שעובדים חשים בשיחה המיועדת לתת פידבק".
אולם לא רק עובדים חשים אי נוחות, אלא גם מנהלים שצריכים לתת משוב שלילי. "הם חוששים שהעובד ייעלב, או יפסיק לחבב אותם או יעזוב את החברה, או, יותר מהכול, הם חוששים להפר את הדינמיקה של היחסים שנוצרו בחברה".
אבל האם שיטת הסנדוויץ' עובדת? פון ברגן מצטט מחקרים רבים מהשנים האחרונות המראים ששיטת הסנדוויץ' למתן פידבק אינה יעילה. קיימות לכך כמה סיבות: ראשית, אנשים נוטים לזכור יותר טוב מה שנאמר בתחילת שיחה ובסופה. אם מתחילים ומסיימים במשוב חיובי, הדרישה לשיפור שמופיעה באמצע השיחה, עלולה להיבלע או להימחק מהזיכרון. שנית, כאשר שיטת הסנדוויץ' הופכת לשגרה והעובדים מתרגלים אליה, הם מבינים שהמטרה האמיתית והמוסווית של השיחה היא דרישה לשיפור או ביקורת. לכן הם מתחילים לפקפק בכנות של המשוב החיובי, ומכינים את עצמם לרגע שבו תנחת המכה של המשוב השלילי, וכך גם האפקט של המשוב החיובי מתמסמס.
אז מה בכל זאת ניתן לעשות אחרת? לאור המחקרים הרבים שנעשו בתחום, החוקרים מציעים מודל הבנוי מכמה שלבים. ראשית, משוב הביקורת הבונה חייב לבוא בנפרד לגמרי ממשוב חיובי. למשל, בבוקר אחד המנהל יכול להזמין את דן לשיחה ולומר לו: "המצגת שהכנת הייתה מצוינת. היא ממצה את הנושא, וסיימת להכין אותה לפני הדד-ליין, תודה רבה". אבל ביום למחרת, יכול המנהל לומר לדן: "חשבתי שוב על המצגת שלך, ואני חושב שאם תכניס שני שינויים קטנים, היא תהיה טובה יותר". יש להימנע לגמרי מדיבור בסגנון "עשית עבודה טובה, אבל…", שהוא לפי החוקרים, "סוג השבח הבזוי ביותר".
חשוב שהשיחה תהיה כנה ועניינית, ושלעובד תהיה ברורה לגמרי המטרה שלה: להצביע בצורה בונה על נקודות ספציפיות הטעונות שיפור בביצועים או בהתנהגות של העובד. בתוך זה חשוב "לעודד את העובד לומר בכנות כיצד הוא רואה את הבעיה, ומה הסיבות שלה. יש להתמקד בהתנהגויות הקשורות לעבודה, ולא לבקר באופן כללי את האישיות של העובד".
בנוסף, חשוב לקשור את השפעות ההתנהגות או הביצועים שדורשים שיפור, על עמיתים לעבודה ועל החברה כולה. למשל איך אי עמידה בדד-ליין, אי הקפדה על כללי בטיחות או התנהגות רעשנית משפיעים על עמיתים. בסופה של שיחת הדרישה לשיפור, חשוב להביע ביטחון מלא ביכולתו של העובד להשתפר. אפשר להציע תוכנית עבודה ולוח זמנים לביצוע השיפורים הנדרשים.
הצעה נוספת למתן פידבק יעיל מגיעה מתחום חקר המוח. במחקר שנערך באוניברסיטת ניו יורק, פסיכולוגים וחוקרי מוח מדדו את קצב פעימות הלב של 62 עובדים בזמן שקיבלו או נתנו פידבק, ומצאו שהקצב עלה בצורה משמעותית. תוצאות המחקר התפרסמו ב-NeuroLeadrship Journal (West, Thorson, Grant, 2018). החוקרים ניתחו גם 35 מודלים למתן פידבק שחברות שונות השתמשו בהם, שנגזרו או השיקו לשיטת הסנדוויץ', ומצאו ש"אף חברה לא הייתה בטוחה ששיטת הפידבק שבה היא משתמשת אכן יעילה".
כדי לעקוף את תחושת החרדה ואת אי הנוחות שגם עובדים וגם מנהלים מרגישים לגבי פידבק, החוקרים מציעים ליצור תרבות ארגונית שבה העובדים והמנהלים מבקשים בעצמם לקבל פידבק על הביצועים ועל ההתנהגות שלהם. הרעיון הוא להתחיל בצעדים קטנים, שאותם יכולים המנהלים להוביל. "מנהלים יכולים להתחיל לבקש פידבק על נושאים שוליים יחסית כמו הטמפרטורה במשרד, או ארוחת הצהרים שהוזמנה עבור העובדים. הרעיון הוא להרגיל אנשים לתת פידבק כשמבקשים מהם. כאשר המנהלים עושים את הצעדים הראשונים, הם מסמנים לכל הארגון שלבקש פידבק זה חשוב. והבקשות לפידבק בנושאים שוליים עוזרות לבסס ביטחון ואמון לגבי בקשות לפידבק בנושאים חשובים יותר". החוקרים מדגישים שהבקשה לפידבק חייבת להיות ממוקדת. למשל: "האם דיברתי יותר מדי בפגישה אתמול?" או "האם המצגת שלי הייתה מובנת מספיק?"
לפי החוקרים, בארגונים שבהם בקשה לפידבק הופכת לנורמה, עובדים ומנהלים יתחילו להרגיש נוח יותר במצב הלא נוח של מתן פידבק, לטובת ההתפתחות האישית והצמיחה של הארגון.