מבחן הספגטי: איך להנהיג צוות לניצחון – המתכון הסודי של ילדים בגן

איור: מושיק גולסט

בתחילת שנות ה-2000 ערך המהנדס והמעצב פיטר סקילמן תחרות באוניברסיטת סטנפורד שבקליפורניה, באוניברסיטת טוקיו ובעוד כמה מקומות. קבוצות של ארבעה אנשים התחרו ביניהן על משימה: לבנות את המגדל הגבוה ביותר האפשרי מ-20 יחידות ספגטי (לא מבושל), נייר דבק שקוף באורך מטר, חבל באורך מטר וסוכריית מרשמלו בגודל רגיל.

סקילמן הציב כלל אחד: הסוכרייה צריכה להיות למעלה. אבל החלק המעניין בתחרות לא הייתה המשימה עצמה שארכה 18 דקות בדיוק, אלא המשתתפים: סטודנטים מבתי ספר למנהל עסקים, אדריכלים, מהנדסים ו… ילדים בגן.

ילדי הגן לא חשבו על אסטרטגיה ולא ניתחו את המצב… הם עמדו קרוב והחלו לבנות

הסטודנטים למנהל עסקים התחילו מיד לדבר ולחשוב על אסטרטגיה. הם בחנו את החומרים, העלו רעיונות ותכננו על דף כמה אפשרויות. תהליך העבודה שלהם נראה מקצועי ואינטליגנטי. בסופו הם בחרו אפשרות אחת, חילקו ביניהם משימות והחלו לבנות.

המבוגרים מפסידים לילדים? | תמונה: Allen County (IN) Public Library/CC-BY-NC-ND

גישתם של ילדי הגן הייתה שונה לחלוטין. הם לא חשבו על אסטרטגיה ולא ניתחו את המצב. הם גם לא שאלו שאלות ולא העלו אפשרויות. הם כמעט לא דיברו. הם עמדו קרוב מאוד אחד לשני והחלו לבנות. האינטראקציה ביניהם לא הייתה חלקה או מאורגנת. הם חטפו את החומרים זה מזה, בלי תוכנית או אסטרטגיה. כשדיברו, היו אלו קטעי משפטים קצרצרים: “כאן! לא, כאן!”

לו הייתם צריכים לנחש מי מהקבוצות תנצח, ודאי הייתם מצביעים על הסטודנטים למנהל עסקים. הנחת העבודה היא שאנשים מיומנים המשתפים פעולה יביאו תוצאה מעולה. אלא שבתריסרי ניסיונות, ילדי הגן בנו מבנים שגובהם בממוצע 66 ס”מ, בעוד הסטודנטים למנהל עסקים בנו מבנים שגובהם פחות מ-25 ס”מ. ילדי הגן ניצחו קבוצות של עורכי דין (שבנו מבנים בגובה ממוצע של 38 ס”מ) וקבוצות של נשיאי חברות (56 ס”מ).

המבוגרים מפסידים לילדים? | תמונות: SoftEdMan/CC-BY-ND 2.0 |

כיצד זה ייתכן? איך יכול להיות שסטודנטים חכמים למנהל עסקים משיגים תוצאה גרועה יותר מילדים חסרי ניסיון?

הסופר דניאל קויל רצה להבין את המנגנון המסתורי של שיתוף הפעולה בקרב ילדי הגן המביא אותם שוב ושוב לתוצאות מיטביות. מה בדיוק הם עושים? והאם מנגנון דומה פועל בצוותים מוצלחים אחרים בעולם הרגיל? במשך ארבע שנים הוא חקר שמונה קבוצות מצליחות שהגיעו לפסגת ההישגים בתחומן במשך עשור לפחות ועשו זאת עם כוח אדם מגוון. החל מיחידות בצבא דרך קבוצות תיאטרון וקבוצות כדורסל ועד לכנופיית גנבי תכשיטים. הוא זיהה שלושה מאפיינים החוזרים על עצמם בכל הקבוצות המאפשרים להן לשתף פעולה באופן מיטבי. את תוצאות עבודתו הוא תיאר בספר – The Culture Code שיצא ב-2018. “כולנו רוצים תרבות חזקה בארגונים שלנו, בקהילות שלנו ובמשפחות. אבל איך משיגים את זה?”

ניסוי התפוח הרקוב

לסופר דניאל קויל היה ניחוש מהו הגורם הראשון לדינמיקה המיוחדת בקרב ילדי הגן והסיבה להצלחתם. הוא נשען על ניסוי שנערך באוניברסיטת סאוט’ וולס שבאוסטרליה על ידי וויל פלפס, חוקר התנהגות ארגונית.

פלפס בחן 44 קבוצות שונות שניסו לבנות תוכנית שיווקית לסטארטאפ והחדיר לתוכן אדם בשם ניק שתפקידו היה לחבל בעבודתן, בשקט, מבלי שידעו זאת. פעם אחת ניק התנהג בצורה אגרסיבית במהלך הפגישה (התנגד ודחה הצעות שהועלו), פעם אחת בצורה נרפית (התעצל והתנגד למאמצי הצוות) ופעם נוספת הוא שיחק אדם מדוכא (פסימיסט). פלפס החדיר את ניק לתוך מגוון קבוצות כמו שביולוג מחדיר וירוס לתוך הגוף – במטרה לראות מה תהיה התגובה. הוא קרא לזה “ניסוי התפוח הרקוב”.

בכל הקשור ליצירת שיתוף פעולה בקבוצה, פגיעות אינה סיכון, אלא דרישה פסיכולוגית

כשכולם הגיעו לישיבה מלאי אנרגיה, ניק הגיע מדוכא. הוא ישב בשקט, נראה עייף ולפעמים אף הניח את ראשו על השולחן. בחלוף הזמן, כולם התחילו להתנהג כמוהו: עייפים ושקטים בעלי אנרגיה נמוכה. כאשר ניק שיחק את הנרפה והעצלן, סיימה הקבוצה את המשימה מהר אבל עשתה חצי עבודה. כששאלו אותם מאוחר יותר איך היה, מבלי שהם היו מודעים לתוצאה הם אמרו: “עשינו עבודה טובה ונהנינו”. ניק גרם להם לחוש שהפרויקט לא ממש חשוב, שהוא לא שווה את הזמן ואת האנרגיה שלהם. באופן מפתיע, באף אחת מהקבוצות לא היה איש שקם להתנגד לניק. כולם זרמו עם “המחבל” הסמוי ועם האנרגיה שהקרין.

דניאל קויל | תמונה: danielcoyle.com

רק בקבוצה אחת הרגיש ניק אווירה שונה לגמרי. הקבוצה פעלה בלי קשר למה שניק עשה. ניק סיפר שזה היה בעיקר בזכות מנהיג הקבוצה שמצא דרך לעקוף את מעשיו ולעודד אנשים אחרים לחתור למטרה. כשניק התחיל להיות אגרסיבי, רכן המנהיג קדימה. הוא השתמש בשפת הגוף שלו, צחק וחייך, לא בבוז, אלא באופן שמרחיק את הסכנה מהחדר ומפזר את המתח. אף על פי שניק התנהג כמו מופרע, הגיב המנהיג מיד בחום, הסיר את השליליות והפך מצב לא יציב למצב יציב ובטוח. הוא הסית את תשומת הלב של חברי הקבוצה מהתנהגותו של ניק ושאל שאלה פשוטה שהוציאה אותם מהלחץ. הוא הקשיב בריכוז והגיב. כך רמות האנרגיה עלו, אנשים נפתחו והחליפו רעיונות, שיתפו פעולה וניווטו את הקבוצה לכיוון המטרה.

“הוא יצר אווירה בטוחה ואז פנה לשאר האנשים ושאל: ‘הי, מה אתה חושב על זה ועל זה?’ רוב הזמן הוא הקרין את התחושה ש’הכול נעים ונוח ואני סקרן מה יש לכל אחד להגיד’. זה היה מדהים לראות איך מחווה פשוטה כזאת השאירה את כולם ממוקדים במטרה”, אמר פלפס. אפילו ניק, כמעט בניגוד לרצונו, מצא את עצמו עוזר להם.

המנהיג בניסוי של פלפס לא פעל בשיטות המשויכות למנהיגים חזקים. הוא לא לקח פיקוד, לא עודד, לא פרש חזון ולא אמר לאף אחד מה לעשות. אלא יצר תנאים כדי שאחרים יפעלו. הוא יצר אווירה של ביטחון. הקבוצה שלו הצליחה לא בגלל שהאנשים שהרכיבו אותה היו חכמים יותר, אלא בגלל שהם הרגישו “בטוחים” יותר.

קויל הבין שגם בקבוצת הילדים כנראה קיימים תנאים הגורמים להם להרגיש בטוחים. הניסוי של פלפס מצביע על עיקרון רב עוצמה: ביטחון אינו רק מושג מופשט של רגשות ותחושות, אלא בסיס חשוב שעליו נבנית תרבות ארגונית חזקה. אבל מהיכן הוא מגיע? ואיך יוצרים אותו?

התנהגויות פרימיטיביות

קויל חיפש את התשובה באוניברסיטת MIT, בה קבוצה של מדענים ניסתה להבין את הכימיה הנוצרת בקרב קבוצות. בראש הקבוצה עמד אלכס פנטלנד, פרופ’ למדעי המחשב, ומדען בשם אורן לדרמן העוסק בחקר קבוצות המנסות לנצח באתגר הספגטי.

לדרמן אוסף מידע על ביצועי כל קבוצה החל מאחוז הזמן שכל משתתף מקדיש לדיבור, רמת האנרגיה של הקול שלו, קצב הדיבור, חלוקת הזמן בין הדוברים וכו’. הוא אוסף את הנתונים באמצעות מכשיר פלסטיק קטן המכיל מיקרופון וחיישנים הנקרא “סוציומטר”. לאחר מכן הנתונים מוזרמים לתוכנת מחשב המזהה מתוך הנתונים את תבנית השפה שאנשים משתמשים בה כדי ליצור תקשורת המבוססת על ביטחון.

פופוביץ’ לא רק אומר את האמת בפרצוף ודורש שישתפרו, אלא גם מתייחס אליהם כאל משפחה ומעניק להם ביטחון

קויל מסביר בספרו שיש לנו אזור במוח הדואג ושואל כל הזמן האם אנחנו בטוחים, איזה עתיד צפוי לנו עם האנשים לצוות, האם אורבת לנו סכנה ומה אנשים אחרים חושבים עלינו, במיוחד אלו שמעלינו.

המחקר של פרופ’ פנטלנד מראה שקיימים חמישה גורמים הפועלים בתוך צוות ומשפיעים על הביטחון שנוצר בתוכו: 1. כל אחד בקבוצה מדבר ומאזין בערך באותה מידה ומקצר בדבריו. 2. חברי הקבוצה שומרים על רמה גבוהה של קשר עין והשיחות והתנועות שלהם אנרגטיות. 3. חברי הקבוצה מתקשרים ישירות זה עם זה ולא רק עם מנהיג הקבוצה. 4. חברי הקבוצה מנהלים שיחה בערוצים נוספים כמו שיחות מהצד בקרב הקבוצה. 5. חברי הקבוצה עוזבים לפרקי זמן כדי לחקור או להביא מידע מחוץ לקבוצה ואז חוזרים ומשתפים את המידע עם האחרים.

בשורה התחתונה, פרופ’ פנטלנד ושותפיו מגיעים למסקנה שכאשר רוצים לנבא הצלחה של קבוצה מסוימת, אין גורם עוצמתי יותר מאשר יצירת סביבה בטוחה. דבר שמשיגים, כפי שאפשר להבין, באמצעות התנהגויות פרימיטיביות יחסית. קצת בדומה לקוף המתלהב ומסמן לאחרים להצטרף אליו והם קופצים ומתחילים לעשות משהו ביחד. כך עובדת גם אינטליגנציה קבוצתית.

מאמן “סן אנטוניו ספרס”, גרג פופוביץ’, נחשב לאמן ביצירת ביטחון קבוצתי. השחקנים של פופוביץ’ השיגו חמש אליפויות אן-בי-אי (NBA) בשני העשורים האחרונים ונחשבים לאחת משלוש הקבוצות הטובות בהיסטוריה של הכדורסל האמריקני. אבל פופוביץ’ הוא לא מסוג המנהיגים החמודים והנחמדים שנוח לדמיין. הוא לא פודל, אלא מנהיג ברזל אוטוריטרי, יוצא אקדמיית חיל האוויר האמריקני, בעל מזג “מתפרץ” (מילה עדינה ל”מתפוצץ” על שחקניו). מי שיגלוש קצת ביוטיוב יראה אותו צועק על שחקנים. ופה בדיוק החידה: כיצד מאמן רציני וקשוח כל כך מצליח ליצור שיתוף פעולה קבוצתי טוב כל כך?

קויל מספק את התשובה: פופוביץ’ לא רק צועק עליהם, אומר את האמת בפרצוף ודורש שישתפרו, אלא גם מאזן את כל זה כשהוא מתייחס אליהם כאל משפחה ומעניק להם ביטחון. “כאשר שואלים את שחקניו של פופוביץ על הרגע הגדול ביותר שלהם כקבוצה, הם לא מספרים על הלילה שבו ניצחו, אלא על הלילה שבו ספגו את ההפסד הכואב ביותר בקריירה שלהם”, הוא כותב בספרו.

הלילה הזה קרה ביוני 2013, במיאמי. הקבוצה הייתה בדרכה לזכות בעוד אליפות. היא הובילה 2-3 מול מיאמי (בסדרה שבה הטוב מתוך 7 משחקים מנצח). ניצחון נוסף והם לוקחים אליפות. הם היו בטוחים כל כך בניצחונם שהזמינו מקום במסעדה האהובה עליהם. 28 שניות לסיום הם הובילו בחמש נקודות, ובחדר ההלבשה כבר הכינו את השמפניות. אבל אז קרה משהו. לברון ג’יימס הפעיל מבערי טורבו וניצח אותם בהפרש שלוש נקודות.

זה היה שוק טוטלי עבור שחקני הקבוצה. חלקם ישבו עם מגבות על ראשם, בוכים. אחרים נשכבו על הרצפה ללא תזוזה. הצוות המקצועי היה בטוח שפופוביץ’ יבטל את הבילוי במסעדה ויורה לשחקנים לחזור למלון. אבל לפופוביץ היו תוכניות אחרות. “תגובתו של פופוביץ הייתה: ‘משפחה!'” סיפר עוזר המאמן לעיתונאים, “כולם למסעדה, ישר לשם”. פופוביץ’ הגיע לפני כולם והחל להזמין מנות שידע שהשחקנים אוהבים, ואז התיישב עצוב. הוא ישב ולא אמר מילה. ואז, לפתע, סיפר עוזר המאמן, הוא החל לעשות שינוי בתוכו ולהתגבר על זה. באותו רגע האוטובוס עם השחקנים הגיע. פופוביץ’ נעמד בכניסה ובירך כל שחקן ושחקן שנכנס למסעדה. את חלקם הוא חיבק. הם ישבו ואכלו יחד. פופוביץ’ הסתובב בחדר ויצר קשר עם כל שחקן, הקדיש זמן לכל אחד, הודה להם, העריך אותם. במקום אווירה רוויה בתסכול ובכעס זה על זה, הוא יצר אווירה בטוחה המזכירה משפחה. הם דיברו על המשחק. חלקם בכו. הם יצאו לאט מהשקט המופנם שלהם כדי להתגבר על ההפסד ולהתחבר. הם אפילו צחקו. בסוף הערב הם חזרו להיות קבוצה מגובשת, למרות שבסופו של דבר הפסידו את האליפות למיאמי. שנה אחר כך הם זכו באליפות החמישית שלהם.

כתף אל כתף

טיסה 232 של יונייטד איירליינס שעמדה להתרסק ביולי 1989 עם 285 נוסעים בתוכה בעקבות פיצוץ שארע בזנב המטוס, יכולה ללמד אותנו על כישרון נוסף המאפיין את התקשורת שמנהלים “ילדי הספגטי”.

הפיצוץ גרם למטוס לרעוד, ואז לטפס מעלה ולהתהפך ימינה. ביל רקורדס, טייס המשנה, תפס את ההגאים והודיע: “המטוס בשליטה”. אבל אחרי כמה דקות של בקרת נזקים בתא הטייס, כשהמטוס המשיך לנטות ימינה, הוא הודיע לקפטן אל היינס: “אני לא יכול לשלוט במטוס”. “קיבלתי”, השיב היינס ומשך את ההגאים בכל כוחו.

טיסה 232 שהתרסקה | תמונה: National Transportation Safety Board/PD

אבל המטוס בקושי זז והמשיך לנטות ימינה עד שכאילו עמד על הכנף. בדיעבד התברר שהפיצוץ ביטל את יכולתם של הטייסים לשלוט במטוס – מה שמכונה בהגה המקצועית “כישלון קטסטרופלי”. חברות התעופה לא אימנו טייסים להתמודד עם כישלון כזה. פשוט כי הוא נדיר ביותר ואין מה לעשות איתו.

בכל זאת, הצליח היינס לתקן את הנטייה ימינה באמצעות העברת כוח למנוע הימני, מהלך שאיזן את המטוס. אבל זה לא פתר את הבעיה הגדולה: איך לשלוט בו.

בינתיים מאחור, היו נוסעים שהתחילו להתפלל. אחד מהנוסעים היה דני פיטץ’ שהיה מאמן טייסים של חברת יונייטד איירליינס. פיטץ’ הציע עזרה. “כשנכנסתי לקוקפיט המראה היה בלתי ייאמן עבורי”, תיאר פיטץ’ מאוחר יותר לעיתונאי. “הדבר הראשון שעובר במחשבה שלך זה ‘אלוהים, אני עומד למות היום'”.

אבל אז החל לקרות הבלתי ייאמן: “תגיד לי מה אתה רוצה ואעזור לך”, אמר פיטץ’ להיינס, שהורה לו לתפוס את המצערת (זו שנותנת גז למטוס) בניסיון לייצב את גובה המטוס, בזמן שהוא וטייס המשנה מנסים לשלוט איכשהו בזווית המטוס. בעודם צמודים כתף אל כתף, הם החלו לעשות מה שאף טייס לא עשה לפניהם: להטיס 285 נוסעים בלי הגאים.

התקשורת ביניהם הייתה קצרה ומהירה:

היינס: אוקי, בוא נוריד את המטוס הזה קצת למטה יותר.

פיטץ’: אוקי, תגביר את הכוח קצת.

היינס: למישהו יש איזשהו רעיון מה לעשות עם כן הנסע (שתומך בגלגל המטוס בעת הנחיתה)?

פיטץ’: [מציע פתרון טכני] אולי זה יעזור לך.

רקורדס (טייס המשנה): תהיה לנו בעיה גם לעצור אותו.

היינס: אה כן, אין לנו בלמים.

רקורדס: אין בלמים?

היינס: יש לנו מעט בלמים, אבל לא הרבה.

פיטץ’: תהיה לנו הזדמנות אחת. פשוט תמעך אותם. אני עומד לסובב אותך שמאלה לכיוון נמל התעופה, בסדר?

כך זה נמשך עד הנחיתה. תקשורת מהירה בהודעות קצרות הכוללות שאלות בסגנון: אתה מסכים? מה עוד אתה רואה? למישהו יש איזשהו רעיון? ותשובות ענייניות כמו: אני רואה את זה ואת זה.

קויל כותב על המקרה בספרו ומצביע על העובדה שבדרך כלל תפקידו של הטייס הוא להפגין שהכול בסדר והוא בשליטה. אבל כאן קרה בדיוק ההיפך: היינס יידע שוב ושוב את הצוות שלו שאין לו מושג מה קורה למטוס ואיך לתקן את זה, וביקש עזרה. כעבור מספר דקות התרסק המטוס על מסלול הנחיתה. 185 אנשים ניצלו, מה שנחשב עד היום להצלחה גדולה – בטיסה שבה כל הנוסעים אמורים היו למות. שבועות מאוחר יותר נערכה סימולציה של התרסקות הטיסה. על הסימולטור ישבו טייסים מנוסים שניסו 28 פעמים להנחית את המטוס באותם תנאים – בלי הגאים. בכל הפעמים המטוס הסתובב באוויר, התרסק וכל הנוסעים נהרגו.

טיסה 232 שהתרסקה. זנב המטוס

“הצוות של טיסה 232 הצליח לא בגלל כישורים אינדיבידואליים, אלא בגלל שהוא הצליח לשלב את הכישורים האלה לכדי אינטליגנציה גדולה יותר”, כותב קויל. “הם הדגימו שסדרה של חילופי דברים קצרים וצנועים יכולה לשדרג את יכולתו של צוות לתפקד. המפתח היה היכולת להפגין צורת התנהגות מסוימת הנוגדת את האינסטינקטים שלנו – לשתף פְּגִיעוּת (“למישהו יש איזשהו רעיון מה לעשות?”)”.

היכולת לשתף פגיעות ולחשוף חולשות, גילה ד”ר ג’ף פולזר, מרצה להתנהגות ארגונית בהרווארד, אינה פוגעת בצוותים, אלא בדיוק להיפך. ד”ר פולזר חקר את המסרים העוברים בקרב צוותים ואת השפעתם, והבחין בתבנית החוזרת על עצמה בצוותים מוצלחים: ברגע שמישהו בצוות משתף פגיעות (“מישהו יודע מה לעשות?”), ואחרים גם משתפים על הפגיעות שלהם, אנשים בצוות מתחילים לסמוך אחד על השני ולשתף פעולה טוב כדי להשלים זה את זה ולפתור את הבעיה. כך מואץ שיתוף הפעולה. אם לעומת זאת אנשים בצוות אינם חושפים פגיעות אז בכל פעולה קטנה שהם יבצעו הם יחושו חוסר ביטחון הנובע מהרצון שלא לחשוף את פגיעותם – דבר שיוביל לשיתוף פעולה רעוע.

ד”ר פולזר הגיע למסקנה שהמציאות מראה לנו בבירור שבכל הקשור ליצירת שיתוף פעולה בקבוצה, פגיעות אינה סיכון אלא דרישה פסיכולוגית. הרעיון המרכזי בקבוצה הוא לשלב כוחות ולהשלים זה את זה היכן שמישהו מחברי הקבוצה חלש, ופגיעות מאפשרת לעשות זאת. היא הופכת בודדים ליחידה מגובשת אחת.

הצבת מטרות

קויל מצביע על מאפיין נוסף המופיע בקבוצות מעולות: היכולת להציב מטרות או, ליתר דיוק, היכולת לכנס את כולם סביב המטרה בצורה שתגרום לחברי הצוות להתעלות על עצמם. לא למען הצלחה אישית או רצון להצטיין, אלא למען הקבוצה. הטייס ששאל “מישהו יודע מה לעשות?” היה מסוגל לעשות זאת כי לא חשב איך להיות טייס מצטיין, אלא איך להציל את הנוסעים לפני שיפגעו בקרקע.

חלק מהרעיון הוא להגדיר בצורה ברורה את סדרי העדיפויות של הקבוצה. הוא מציע להציב במקום גבוה את שיפור היחסים בקרב חברי הקבוצה. הדבר מוביל לשיתוף פעולה פורה שבעקבותיו מגיעים כל יתר הדברים. נוסף לכך, חשוב לחזור שוב ושוב בפני חברי הצוות על סדרי העדיפויות כדי לוודא שכולם מכירים וזוכרים אותם. מנהיגים נוטים להאמין שכולם בקבוצה רואים את הדברים כמותם, כשלמעשה הם לא. “המנהיגים המוצלחים שביקרתי אצלם לא התביישו לעשות זאת”, מדגיש קויל, “הם ציירו את סדרי העדיפויות על קירות, ציינו אותם באימיילים, הזכירו אותם בהרצאות שנשאו… וחזרו עליהם שוב ושוב עד שהפכו לחלק מהחמצן שהצוות נושם”.

אם כן, מבחן הספגטי מוכיח לנו שהדבר החשוב ביותר אינו המיומנויות האישיות של חברי הצוות, אלא האינטראקציה ביניהם. הסטודנטים למנהל עסקים נראו כאילו שיתפו פעולה, אך למעשה עשו דבר שונה: כל אחד מהם ניסה להבין מה מעמדו בקבוצה – מי קובע והאם זה בסדר לבקר רעיון של מישהו אחר. האינטראקציה ביניהם נראתה זורמת אך לוותה בהססנות ובתחרות סמויה. במקום להתמקד במשימה הם בזבזו זמן רב על ניהול מעמדם בקבוצה. האפשרות האחת שבחרו כמעט תמיד התמוטטה והובילה לכישלון המשימה.

מנגד, פעולותיהם של הילדים נראו לא מאורגנות, אך כשמסתכלים עליהם כעל יחידה אחת – התנהגותם הייתה יעילה ואפקטיבית. הם לא התחרו על מעמדם. הם עמדו כתף לכתף ועבדו במרץ יחד. הם נעו במהירות, זיהו בעיות והציעו עזרה. הם העזו, לקחו סיכונים, יצרו סביבה בטוחה ותקשרו ביניהם בהודעות קצרות. הם הצליחו לא בזכות חוכמתם אלא בזכות שיתוף הפעולה שלהם יחד.