תמונה: Joi/Flickr
במהלך המאה ה-20 התפתחו שיטות ניהול רבות שהוכיחו את עצמן, ופרופסורים למנהל עסקים כתבו אינספור ספרים שעליהם גדלו דורות של מנהלים בחברות גדולות ומצליחות.
אבל בשנות ה-90 התחיל להתפתח סוג חדש של עסקים – קטנים, עם מספר עובדים בודדים מבוססי טכנולוגיות חדשניות, שצומחים במהירות רבה וזוכים להצלחות ענקיות. שיטות הניהול המסורתיות של המאה ה-20 פשוט לא עבדו עבור הסטארטאפים הצעירים והדינמיים האלה. מנהלים שניסו ליישם את מה שלמדו בבתי הספר למנהל עסקים הובילו מיזמים לכישלון.
התגובה לכישלונות האלה הייתה לזנוח לחלוטין את כל שיטות הניהול המוכרות, ולהתחיל לפעול בלי מתודולוגיה ובלי תכנון קדימה. הבעיה היא שגם הדרך הזאת לא ממש עבדה, והכאוס הוביל יזמים רבים עם רעיונות מעולים להיכשל, שוב.
היתה לנו תוכנית עסקית מעולה. הבעיה הייתה שהלקוחות לא קראו אותה…
אריק ריס היה אחד מהם. הוא היה עוד אחד מאלה ש״כמעט המציאו את פייסבוק״ כשהקים עם חבר׳ה מהאוניברסיטה מיזם אינטרנטי ממעונות הסטודנטים. לאחר מכן הוא היה מעורב בעוד סטארטאפ כושל. ״הייתה לנו תוכנית עסקית מעולה״, הוא סיפר פעם. ״הבעיה הייתה שהלקוחות לא קראו אותה…״
הכשלונות האלה, שאיימו להפוך את ריס לכושל סדרתי, גרמו לו לפתוח במחקר מעמיק. ריס ניסה להבין מה גורם לסטארטאפים להצליח. האם יש נוסחה סודית כלשהי. כך הוא החל לראיין באובססיביות יזמים ומשקיעים בעמק הסיליקון, הקים סטארטאפ חדש בשם IMVU שבאמצעותו בדק את המסקנות שהגיע אליהן, ובסופו של דבר הוא והסטארטאפ שלו הפכו להצלחה מסחררת.
״כשהצגתי באותן שנים את השיטה שלי, כולם חשבו שאני מטורף״, מספר ריס.
רב המכר של אריק ריס מלמד דרך שיטתית ליצירת חדשנות באמצעות צעדים קטנים ולמידה מתמשכת | Betsy Weber/Flickr
למה הם חשבו שאתה מטורף?
״כי החשיבה הסטארט-אפיסטית שלהם התבססה על הגורם האנושי – איך למצוא את השותף הטוב ביותר, איך להשקיע באנשים הנכונים. הם חשבו שסטארטאפ זה עניין של חזון, של רצון להפוך את העולם הזה למקום טוב יותר, ובאמצעות נחישות ומאמץ בלבד, אם יש לך בצוות את האנשים הטובים ביותר – לא תוכל להיכשל.
״היו מזמינים אותי לייעץ לסטארטאפים והייתי מספר להם על השיטות החדשות שבהן השתמשתי כדי להשיג תוצאות טובות הרבה יותר – אמרתי להם שבאמצעות כמה חוקים, תהליכים, קריטריונים למדידה ואנליזה – למעשה באמצעות מדע – הם יכולים להצליח יותר.
״אבל הם הסתכלו עליי כאילו ניסיתי לעבוד עליהם. הם אפילו כעסו. זה בלבל אותי מאוד באותה תקופה. רק במבט לאחור הבנתי שבעצם אתגרתי כמה מהאמונות העמוקות ביותר שלהם״.
״סטארטאפ הוא ארגון שמטרתו ליצור מוצר חדש תחת תנאים של חוסר ודאות קיצונית״
כיום המצב השתנה לגמרי – לא רק שסטארטאפים בכל התחומים לומדים את הספר שכתב ריס – The Lean Startup, אלא גם חברות ענק, מלכ״רים ואפילו ממשלות. מנכ״ל ג׳נרל אלקטריק למשל, אחד התאגידים הגדולים בארה״ב, דורש מכל המנהלים בחברה ללמוד את הספר של ריס. גם ממשלת ארה״ב משתמשת במתודולוגיה של ריס ביוזמות ממשלתיות שונות.
ריס מסביר ששיטת הניהול שהוא פיתח חשובה לא רק לסטארטאפים הקלאסיים. כל ארגון בחברה היום צריך להשתמש בה כדי להתאים את עצמו לתנאים הנוכחיים. הוא מגדיר סטארטאפ כך: ״סטארטאפ הוא ארגון שמטרתו ליצור מוצר חדש תחת תנאים של חוסר ודאות קיצונית״.
אל תייצרו מוצר
״זאפוס״ הפכה לחנות הנעליים הגדולה בעולם ונמכרה לאמזון תמורת יותר ממיליארד דולר. אבל היא לא התחילה כך. היזם של זאפוס, ניק סווינמרן, היה מתוסכל מכך שלא קיים אף אתר באינטרנט המציע מגוון רחב של נעליים למכירה.
תמונה: Roberta-Romero/Flickr
סווינמרן יכול היה לפעול לפי המתודולוגיה המקובלת – בשלב הראשון להתאמץ לבנות אתר אינטרנט מושלם, עם חוויית משתמש מושלמת, ובשלב השני מחסנים ומערך הפצה. אבל הוא ידע שכמה מחלוצי האי-קומרס כמו חברת ״ווב-ואן״ שהציעה קניות מצרכים דרך האינטרנט ו-Pets.com, פעלו בדיוק כך, ונכשלו. בגדול.
לכן סווינמרן בחר בגישה אחרת לגמרי. הוא החליט לבצע ניסוי שיבדוק את ההנחה שלו – שלקוחות רוצים לרכוש נעליים דרך האינטרנט.
כדי לבצע את הניסוי הוא ניגש לחנויות נעליים מקומיות וביקש לצלם כמה זוגות נעליים. בתמורה, הוא אמר להם שאם מישהו ירצה לקנות את הנעליים דרך האינטרנט, הוא יחזור לחנות כדי לקנות את הנעליים במחיר מלא.
כך, בלי להשקיע מאמצי פיתוח רבים, בלי לדאוג לאספקה וללוגיסטיקה מורכבת, סווינמרן גילה כמה דברים יקרי ערך. ראשית, הוא גילה שיש מוכנות גדולה מצד הלקוחות לקנות נעליים באינטרנט. לא רק לקוחות שמוכנים להגיד שהם מעוניינים בכך בסקרי שוק, אלא לקוחות שמוציאים בפועל את כרטיס האשראי שלהם מהארנק ומשלמים.
ריס מציג את זאפוס כדוגמה לגישת ״המוצר הישים המינימלי״. במקום לבנות מערך למכירה ואספקה של נעליים דרך האינטרנט, המייסד היה הולך בעצמו לחנויות נעליים קיימות ומבצע את המשלוחים | תמונה: Screen Shot
שנית, הוא גילה אילו מצבים מתעוררים כשמוכרים נעליים דרך האינטרנט, כמו למשל – מה קורה כשלקוח מעוניין להחזיר את הנעליים. עם כל המצבים האלה הוא למד כיצד להתמודד.
כשהעסק גדל מכפי שאפשר יהיה לתחזק אותו באופן מסורבל שכזה, הייתה לו הצדקה להתחיל להשקיע משאבים בפיתוח מערכים לוגיסטיים מורכבים ואתר אינטרנט מתוחכם יותר.
הסיפור של סווינמרן הוא דוגמה מכוננת שמציג ריס כשהוא מסביר את המתודולוגיה שלו. בעידן של חוסר ודאות גדול כל כך, מסביר ריס, מיזם צריך להתקדם באמצעות ניסויים ולמידה בלתי פוסקים, צעד אחר צעד, ולא באמצעות תוכניות לטווח ארוך. הוא צריך שיהיה לו חזון כללי, ואז להתחיל להניח הנחות ולבדוק את תקפותן באמצעות כמה שפחות מאמץ.
כדי להוכיח את ההיתכנות של מוצר או שירות מסוים, ריס מסביר כיצד אפשר לבנות מוצר ישים מינימלי (Minimum Viable Product, או MVP), כלומר, מוצר שכל תפקידו לאשר את ההנחה שלנו לגבי המוצר, לגבי הערך שהוא נותן ללקוחות ולגבי כמה הם ירצו להשתמש בו וכיצד. זו יכולה להיות גרסה פשוטה להקמה שדורשת מעט עבודה על המוצר, כמו שעשו "זאפוס". ולפעמים ה-MVP אפילו לא צריך להיות מוצר ממש.
מנכ״ל דרופבוקס דרו פארקר. במקום להשקיע בפיתוח מוצר, פרסם סרטון וידאו | תמונה: Financial-Times/Wikipedia
ריס מתאר לדוגמה את ה-MVP של ״דרופבוקס״. הצוות המייסד של דרופבוקס היה מורכב ממהנדסים, והמוצר – שירות שיאפשר לסנכרן תיקייה על המחשב עם הענן ולשתף תיקיות עם משתמשים אחרים. אבל השירות דרש מומחיות טכנולוגית והשקעה רבה כדי לבנות אותו. ובנוסף, אף אחד מהיזמים בצוות לא היה מומחה בשיווק. ״היו להם משקיעים בולטים״, כותב ריס, ״ואפשר היה לצפות שהם ישתמשו בגישת המהנדסים הסטנדרטית לפיתוח העסק: תבנה את זה, והלקוחות יבואו. אבל דרופבוקס עשו משהו אחר״.
בדרופבוקס התחילו כבר לבנות את המוצר, אבל לפני שהמשיכו בהשקעה מסיבית בפיתוחו, הצוות של דרופבוקס רצה לבחון שאלה מהותית: ״אם נבנה חוויית משתמש טובה משל כל המתחרים, האם אנשים ינסו את המוצר שלנו?״ הם האמינו, מסביר ריס, שסנכרון קבצים הוא בעיה שרוב האנשים לא יודעים שיש להם, אבל שברגע שיחוו את הפתרון שלהם הם לא יוכלו לדמיין כיצד חיו בלעדיו.
״זה לא מסוג השאלות שאתה יכול לצפות לתשובה עליו מקבוצת מיקוד״, מסביר ריס. ״לקוחות בדרך כלל לא יודעים מה הם רוצים, וכשהסבירו להם את הרעיון של דרופבוקס, הם אף התקשו להבין אותו״.
שקף המתאר את תמצית גישת ה-Lean Startup: צעדים קטנים ועקביים של בניה, מדידה ולמידה | Steve-Nagata/Flickr
בדרופבוקס חשבו שאם יבנו אב טיפוס של השירות, הם יצליחו לבחון את התנהגות המשתמשים בפועל, כפי שעשתה זאפוס. אבל מצד שני, אם ישחררו לשימוש הציבור אב טיפוס חלקי ומלא בבאגים (שפיתחו במהירות), הם לא יזכו לאהדה גדולה – הרי היתרון התחרותי של דרופבוקס טמון באופן החלק שבו השירות עובד.
במקום זאת, דרופבוקס עשו משהו פשוט מאוד (שניתן לראות כאן ). הם יצרו הדגמה פשוטה של שלוש דקות שמראה את פשטות הממשק והפיצ׳רים של השירות. המנכ״ל, דרו יוסטון, עשה את הקריינות בעצמו. הוא גרר קובץ לתיקיה, והראה איך בתוך רגע הקובץ מופיע גם על המחשב השני שלו, ואיך ניתן לשתף בקלות תיקיות ולהעלות גלריות של תמונות.
צוות דרופבוקס הפיץ את הסרטון בין אנשי טכנולוגיה, ״ארלי-אדופטרס״. הסרטון משך מאות אלפי אנשים לאתר, ורשימת ההמתנה לגרסת הבטא גדלה בין לילה מ-5,000 ל-75 אלף ממתינים. סרטון הווידאו הזה, מסביר ריס, היה ה-MVP שאיפשר לדרופבוקס לאשר את הנחת היסוד שלה, ובסופו של דבר להשקיע את המאמצים הנדרשים ולהפוך לסטארטאפ ששווה יותר ממיליארד דולר.
פאנל בהשתתפות ריס אירח את מייסד אינטוויט שהוקמה ב-1983 ומעסיקה כ-7,700 עובדים ומיישמת פרקטיקות של Lean Startup, ואת מייסד אינסטגרם שהשתמש בעקרונות שמלמד ריס גדי להפוך להצלחה מסחררת במהירות עם כמה עובדים בלבד | תמונה: Yusuke-Kawasaki/Flickr
בכל שנה מתקיימת ועידת Lean Startup שבה חברות וארגונים בכל הגדלים, ביניהם גוגל, משתפים על סיפורי הצלחה בעקבות שימוש במתודולוגיות שהציג ריס בספרו.
איזה מקרה הפתיע אותך במיוחד והותיר בך רושם עמוק?
״יש חברה בתחום הבריאות שאני לא יכול להגיד את שמה. הייתה לה הצלחה בארה״ב, והיא רצתה לכוון לשווקים חדשים בעולם – מדינות מתפתחות.
״אבל היא גילתה שהדרך המסורתית לחשוב על מוצר, על השיווק ועל שרשרת האספקה שלו, כמו גם כל אחת מההנחות שהיו להם קודם, שום דבר כבר לא הגיוני כשמשנים את ההקר באופן דרסטי כל כך. הם רצו להביא מוצר קיים למדינות מתפתחות, אבל גילו בסופו של דבר שם צריכים לייצר מוצר חדש לחלוטין.
״כשפגשתי אותם בסדנה שלי הם לא ידעו כלום על Lean Startup, והייתה להם דרך חשיבה מסורתית מאוד – זה מכשור רפואי, לכן צריך לעבור רגולציה של ה-FDA, יש מגבלות, אז אי אפשר לעשות שום דבר מהר.
אחת הטעויות הנפוצות היא לשים יותר מדי דגש על המורכבות הטכנולוגית של המוצר, ולא לוודא שהמוצר משפר למשתמשים את החיים
״אני זוכר שעבדתי איתם במשך כמה ימים כדי לקחת את התוכנית העסקית הקלאסית, מרובת השנים, של מיליונים על גבי מיליונים של דולרים, שבה מוציאים כסף רב על קמפיינים שיווקיים, צוותי פיתוח גדולים וערוצי מכירה מסורתיים – ולהפוך אותה למשהו אחר.
״בשלב הראשון הם עשו ניסוי שממחיש את חשיבת ה-MVP של מתודולוגיית ה-Lean Startup. הם בנו הדגמה אינטראקטיבית של המכשיר שממחישה איך המכשיר ייראה ואיך הוא יעבוד, והם לקחו אותו לרופאים במקומות הכפריים האלה והראו להם אותם. זה כבר היה שינוי גדול בחשיבה – זה דרש להגיע באופן פיזי למקומות שבהם נמצאים הרופאים, לשבת לפגישות עם משתמשי הקצה האמיתיים של המוצר באופן אישי ולהכיר אותם. זה כל כך שונה מלקרוא דו״ח מחקר על מקום אחר בעולם.
״הם הראו ללקוחות את המוצר ושאלו אותם אם היו רוצים לרכוש אותו כשיום אחד יהיה מוכן ויעבור את האישורים הרגולטוריים. כל אחד מהם אמר: ׳כן! אנחנו אוהבים את המוצר שלכם, מוצר מצוין׳. אז הצוות חזר מהניסוי ואמר: ׳אוקיי! הבעיה נפתרה, הלקוחות הולכים לאהוב את זה. ה-MVP מוצלח.
״אבל ב-Lean Startup אנחנו מדברים על כך שבבחינה של MVP כזה צריכה להיות החלפה של ערך. לא רק שמישהו אומר שהוא חושב שהמוצר שלך יפה, אלא שהוא גם צריך לתת לך משהו בעל ערך בתמורה לגישה למוצר. בהרבה מקרים זה כסף, ולכן אפשר להציע לאנשים רכישה מוקדמת. אבל בסביבה עם רגולציה מורכבת, ובמיוחד במכשור רפואי – זה אסור. כמעט בכל מדינה זה לא חוקי למכור מכשור רפואי במכירה מוקדמת לפני שעבר את האישורים הרגולטוריים״.
אז מה הם עשו?
״הם חזרו לאותם רופאים, הראו להם את המוצר, והפעם ביקשו מהם לחתום על מכתב שהכינו עבורם, מכתב למנהלן של בית החולים הממליץ לרכוש את המוצר כשהוא יהיה מוכן.
״זה לא נראה שונה מלשאול אם הם אוהבים את המוצר. אבל עבור הלקוח, זה שונה מאוד. אתה מבקש ממנו לשים את המוניטין שלו על כף המאזניים לטובת המוצר הזה, מול מישהו שיש לו השפעה עצומה על הקריירה שלו – מנכ״ל בית החולים שלו.
״ונחש, כמה רופאים חתמו על המכתב? אפס. 100 אחוז אמרו שהמוצר נהדר, אפס אחוז הסכימו לחתום על מכתב ההמלצה. זה אמר משהו חשוב מאוד – יש משהו שגוי במוצר, וצריכים לעשות שינויים.
״הצוות ערך כמה פעמים את מה שאנחנו מכנים Pivot – שינוי באסטרטגיה מבלי לשנות את החזון. הם הציגו גרסה אחרת של המוצר, ועוד גרסה אחרת. כך אחוז הרופאים שהסכימו לחתום עלה לעשרה אחוזים, אחר כך ל-20 אחוז, ובסופו של דבר ל-70 או 80 אחוז.
״דרך התהליך הזה הם גם הבינו את הקומבינציה של הסביבה הכלכלית השונה באותו אזור ואת רמת ההשכלה השונה של הלקוחות שלהם, בהשוואה ללקוחות שהם היו רגילים לעבוד איתם״.
מה הם גילו? מדוע הרופאים לא היו מוכנים לחתום על המכתבים?
״דבר אחד שהם גילו היה קשור במחיר המוצר. בבתי חולים רבים בארה״ב הרופאים הם לא אלה שמקבלים את החלטות הרכש, ולכן הם לא רגישים למחיר. יש להם המותרות של מערכת רפואה עשירה. במקומות עניים יותר אין להם את זה. אם המכשור יקר, הרופאים יעדיפו להוציא את הכסף על משהו חשוב יותר למטופלים שלהם.
״דבר נוסף שהבינו היה שאפילו רופאים ואחיות בעלי השכלה גבוהה באזורים האלה, לא בהכרח ידעו איך להשתמש במכשירים טכנולוגיים מתקדמים״.
יש כל כך הרבה סטארטאפים בישראל, וכמובן, רובם נכשלים. מה הטעות הנפוצה ביותר שהם עושים?
״אחת הטעויות הנפוצות היא שהם שמים יותר מדי דגש על המורכבות הטכנולוגית של המוצר, ולא מספיק דגש על מי המשתמש ואיך לוודא שהמוצר משפר לו את החיים. כשאתה חושב על חברות שכמעט הגיעו להצלחה בסגנון פייסבוק וכמעט שינו את העולם כמו הרשתות החברתיות שהופיעו בתקופה שהופיעה פייסבוק – לא הייתה להם המשמעת להמשיך לזקק את הצרכים של המשתמשים ולבנות מוצר שיגיע בסופו של דבר להמונים״.