התמונה באדיבות: סיימון סינק
1. סיימון סינק
סינק מציע מודל מהפכני לניהול – להתייחס לעובדים כמו לבני משפחה, לא לפטר אותם, להעלות את שכרם בתקופות של משבר כלכלי ולתת להם הדרכה נוספת כאשר הם נכשלים במשימה. המודל הזה לטענתו אינו רק אנושי יותר אלא גם מצליח יותר. את ההשראה למהפך הזה הוא קיבל בסיור שעשה בבסיסי המארינס באפגניסטן. סיפורי הגבורה ומורשת הקרב ששמע שם השאירו אותו נסער ומלא תהיות: מה בהתנהגות של המפקדים גרם לחיילים שלהם לגלות כל כך הרבה אכפתיות ואמפתיה אחד כלפי השני, וללכת אחרי המפקדים שלהם באש ובמים. ועוד יותר מכך הטרידה אותו השאלה, מדוע במקום העבודה שלו ובעסקים אחרים שהכיר הוא לא ראה התנהגות כזאת.
מסקנתו היא שאישיות המנהל היא בעלת חשיבות מכרעת. אם המנהל מוכן לשים את תחושת השייכות והביטחון של העובדים בראש סדר העדיפויות שלו, לפני רווחיו האישיים, דברים מופלאים יכולים לקרות. "להיות מנהיג או מנהל זה ממש כמו להיות הורה. הורה רוצה לחנך את הילדים שלו, לתת להם הזדמנות להתנסות בדברים שונים, לאפשר להם להצליח ולהיכשל, וגם להטיל עליהם משמעת כשצריך". הורה אף פעם לא ישקול לפטר את אחד מילדיו, אומר סינק, אז למה שוקלים לפטר אנשים בתוך ארגון?
בכל ארגון יש עובדים לא יעילים שמעכבים את התקדמות הארגון. לא תחליף אותם?
"בארגונים הטובים ביותר לא מפטרים אנשים רק בגלל בעיות ביצוע. כמעט כל הבעיות בביצוע נגרמות בגלל חוסר בהדרכה, פחד מביקורת או חוסר במיומנות. במילים אחרות, זה לא העובד שנכשל, אלא המנהל".
בכל זאת, חברה עסקית שונה ממשפחה – בחברה יש כללי משמעת שמי שעובר עליהם מפוטר. אבל לשיטתך, מכיוון שארגון הוא כמו משפחה, אי אפשר לפטר אנשים גם במקרה כזה.
"אני חושב שזה בסדר לפטר מישהו אם הפר את ערכי החברה, אם עבר על החוק, אם פגע במישהו או אם תקע למישהו סכין בגב כדי לקדם את עצמו. וגם אם הוא לא עבר על החוק, אם בחברה אנחנו מאמינים באמת וביושר, מה נעשה עם עובד שמשקר? כיום נפוץ מאוד לפטר עובדים בגלל הביצועים שלהם, אבל לא בגלל הערכים שלהם".
חברה שונה ממשפחה גם בכך שהמנהל חייב להציג רווח. אם הוא לא יציג או לא יעמוד ביעדים, יכול להיות שהוא עצמו יפוטר.
"זו מנטליות של קרבן. בתוך המנטליות הזאת המנהל אומר לעצמו: 'יש עלי כל כך הרבה לחץ מכל הדברים האלה שאין לי שליטה עליהם'. אני טוען שכל מה שנחוץ כדי להיות מנהיג טוב זה רק דבר אחד: אומץ לב. אומץ לב לומר 'זהו הדבר הנכון לעשות אפילו אם בעלי המניות אומרים לי לא'".
התמונה באדיבות: ד״ר רוברט ציאלדיני
2. ד"ר רוברט ציאלדיני
ציאלדיני הוא הגורו של ששת העקרונות האוניברסליים של השפעה ושכנוע: הדדיות, חיבה, הוכחה חברתית, סמכות, נדירות ועקביות. העקרונות האלה שהוא ניסח לפני כשלושה עשורים, מככבים עד היום בתאגידים, בשירותי ביטחון, בארגוני צרכנים ובתכניות לימודים בכל העולם.כששמעתי שלעקרונות האלה הוא הוסיף לאחרונה תובנות חדשות, מיהרתי להתקשר למשרדו באוניברסיטת אריזונה. "יש ראיות ממחקרים חדשים, והן לא מתאימות למודל הרגיל של השפעה ושכנוע", הוא סיפר לי. "לפי המודל הדומיננטי, אם אתה רוצה לשכנע מישהו, למשל לקנות מוצר מסוים, אתה חייב לשנות את הדעות, את האמונות או את החוויה של האדם, כך שירצה לקנות את המוצר. אבל מחקרים חדשים הראו שלמרות שהמודל הדומיננטי עובד, יש מודל אחר שגם עובד מצוין. ולפי המודל החדש אפשר לשנות התנהגות של אנשים מבלי לשנות את האמונות, את העמדות או את החוויות שלהם. למעשה לא צריך לשנות שום דבר אצל האדם שרוצים לשכנע, מלבד את המחשבה, את הרעיון או את האסוציאציה שקופצים לו בראש, רגע לפני שהוא עושה את ההחלטה, כלומר לתזמון יש חשיבות קריטית".
ציאלדיני מספר למשל שבמחקר אחד שמו על המסך של דף הנחיתה של חנות רהיטים אינטרנטית, טפט של עננים צמריריים, קלילים. המבקרים באתר נטו בסבירות גבוהה יותר לבחור בספות נוחות יותר ויקרות יותר. בקבוצת הביקורת, לעומת זאת, על הטפט בדף הנחיתה היו מטבעות במקום עננים. תשומת הלב של המבקרים בקבוצה הזו נמשכה יותר לשיקולי מחיר, והם העדיפו ספות זולות יותר.
זה בעצם אומר שאפשר לעשות מניפולציות על אנשים ולהשתמש בתובנות האלה באופן לא אתי.
"כן, הפוטנציאל של שימוש לא אתי הוא מפחיד. אני אוהב לתת דוגמה מסקר לאומי שעשינו, שמצביע על חשיבותה של התנהגות מוסרית. ביקשנו מאנשים לדרג את רמת המוסר בארגון שבו הם עובדים. גילינו שבארגונים שבהם דיווחו על רמת מוסר נמוכה, אנשים דיווחו גם על רמה נמוכה של תפוקה. בארגון כזה אנשים נטו יותר לרמות את ההנהלה ואת הארגון: לגנוב מוצרים, להפריז בדיווח על הוצאות ולעשות הסכמים מתחת לשולחן עם ספקים או עם שותפים עסקיים. רמת מוסר נמוכה יוצרת הוצאות עצומות לחברה, שהיא תתקשה להחזיר. כלומר, גם אם אף פעם לא יתפסו אותם ברמאות, הארגון שלהם יסבול הפסדים בגלל הסיבות שמנינו".