מדריך השדה לאסטרטגיות ולטקטיקות מנהיגות של קצין ב”אריות הים”

ג’וקו וילניק

שיעור א’ – תתנתק

המחלקה של ג’וקו וילינק (Jocko Willink), בחור צעיר שהצטרף ל”אריות הים”, נשלחה לאימוני תקיפה נגד אסדת נפט בים. מתקנים מהסוג הזה נמצאים במפרץ הפרסי. בעת מלחמה כוחות אויב עלולים להשתלט עליהם, ולכן מחלקתו של וילינק הייתה צריכה ללמוד כיצד לכבוש אותם בחזרה.

“מה שהופך מקומות מהסוג הזה למאתגרים במיוחד הוא מורכבות המבנה”, מסביר וילינק בספרו (Leadership Strategy and Tactics: Field Manual (2020. מדובר בסוג של מבוך שבו יש גרמי מדרגות, מסדרונות וחדרים, ומקומות פתוחים המכוסים בציוד רב. גרמי המדרגות המוכרים מסרטי פעולה מקשים מאוד על החיילים להסתיר את תנועותיהם והאויב יכול לזהות אותם ממרחק רב.

“בתור ‘הבחור החדש’ ניסיתי לבצע את התנועות הנכונות ברגע הנכון, והקשבתי לקריאות שהגיעו ממנהיגי המחלקה שלנו. לא היו לי יכולות יוצאות דופן: לא הייתי היורה הכי טוב, לא הייתי השולף המהיר ביותר ולא הייתי הצוללן הטוב ביותר בצלילות שעשינו. אבל הרגשתי די טוב עם הטקטיקות שהראו לנו ואיך שיישמו אותן. שמתי לב למנהיגי המחלקה שלי, התבוננתי בתהליכי קבלת ההחלטות שלהם וניסיתי להבין למה הם בחרו לעשות דברים מסוימים”.

ביום האימונים עברה המחלקה את רוב האתגרים עד שהגיעה לאסדה עצמה. “כשהתקדמנו לעבר המבנה, נכנסה המחלקה לאזור באסדה שלא ציפתה לו. הוא כוסה בציוד מכאני שיצר הרבה מאוד מקומות מחבוא עבור צוות האויב ובעיה טקטית מורכבת. כל המחלקה עמדה שם. זה לצד זה, הסתכלנו לעבר האיומים הפוטנציאליים של האויב שלנו”.

וילינק רכן שם כמו כל השאר. הוא סרק את האזור בחיפוש אחר מטרות וניסה לזהות מקומות דליקים ומסוכנים, בעודו ממתין להוראה בקשר שתכווין אותם לצעד הבא. “התבוננתי משמאלי ומימיני וראיתי שכל החברה עושים את אותו הדבר. מחזיקים את הנשק שלהם במצב הכן, סורקים את השטח אחר מטרות ומחכים להוראה”.

אך ההוראה לא הגיעה. הרגעים חלפו והתארכו ווילינק החל לחוש שעליו לעשות משהו. באופן לא ממש מודע הוא ניתק את עצמו פיזית ומנטלית מהמצב – כמו מודט שרק מתבונן במחשבותיו ובתנועותיו מבלי לפרש אותן או להגיב אליהן. ואז, הוא מספר: “הרמתי את הנשק לכיוון השמים, לקחתי חצי צעד אחורה מקו הירי, והסתכלתי לשמאלי ולימיני. לפתע היה לי ברור. כל אדם במחלקה, כולל המפקד וסגנו, עשו את אותה פעולה ואף אחד לא הסתכל למקום אחר. הם יכלו לראות רק את מה שהיה בקו שמול הנשק שלהם. […] כשלקחתי צעד אחד לאחור יכולתי לראות את כל האסדה, את המכשולים שלה ואת הדרך הפשוטה ביותר לטפל במצב”.

ג’וקו וילינק

וילינק נתן פקודה בקול הסמכותי ביותר לנוע ימינה. “לא ממש ציפיתי שמישהו יעשה משהו, הרי למה ש’החדש’ יגיד לנו מה לעשות. ציפיתי שהם יגידו לי לסתום את הפה [וימתינו להוראה מהמפקד]. במקום זאת כולם במחלקה עשו מה שתמיד אימנו אותנו לעשות כשאנחנו שומעים פקודה מילולית – הם העבירו את הפקודה הלאה”.

הפתרון שהציע וילינק הוביל להצלחת המשימה. מאותו ניסיון הוא למד עיקרון חשוב שסייע לו להיות מנהיג טוב בהמשך: בכך שניתק את עצמו פיזית ומנטלית מהבעיה, הוא יכול היה לראות הרבה יותר טוב מכל אדם אחר במחלקה שלא עשה כך. “בגלל שראיתי הכול יכולתי לקבל החלטה טובה שאפשרה לי, ‘הבחור החדש’, להוביל”.

וכפי שזה עבד באסדת הנפט, הבחין וילינק שהעיקרון עובד גם בנסיבות אחרות. לדוגמה, אם הוא מצליח לנתק את עצמו כשהוא מנהל שיחה עם מישהו, הוא מסוגל להבין טוב יותר את הרגשות של האחר ואת התגובות שלו. הוא גם יכול להעריך ולנהל טוב יותר את הרגשות ואת הפעולות שלו עצמו.

כשנהייה למפקד, המשיך וילינק ליישם זאת. הפעם הוא ניסה לא להיות מעורב בכל התכנונים הטקטיים אלא לשמור מרחק מהתהליך, לא ללכת לאיבוד בפרטים כדי לראות את התמונה הגדולה.

“התנתקות זה אחד הכלים הכי חזקים שיש למנהיג”, כותב וילינק. איך עושים זאת? “הצעד הראשון הוא להיות מודע. לשים לב לעצמך ולמה שקורה סביבך. אם אתה נשאר מודע, בודק את עצמך, תוכל להימנע מ’ראיית מנהרה’. תקשיב לאינדיקטורים כמו הנשימה שלך, הקול שלך. האם קשה לך לנשום? האם אתה מרים את הקול? תהיה מודע לגוף שלך. האם אתה חורק שיניים או מהדק אגרופים? כל אלה הם סימנים שאתה הופך להיות רגשי בסיטואציה. כשזה קורה או כשהסיטואציה הופכת לכאוטית, תיקח צעד אחורה. פיזית. תרים את הסנטר, זה ירים את המבט שלך ויכריח אותך להסתכל סביב. ברגע שאתה מנותק פיזית מהסיטואציה, זה רמז שאתה יכול לעשות את זה גם מנטלית. תיקח שאיפה עמוקה ותנשוף. תסתכל שמאלה וימינה ובחזרה. זה סימן שגופך ומוחך נרגעו. […] תשחרר את הרגשות שלך, ותעריך את הסיטואציה בלי תשוקה, כדי שתוכל לקבל החלטה טובה”.

שיעור ב’ – קצת צניעות

וילינק התקדם בשרשרת הפיקוד ב”אריות הים” ובאופן טבעי חווה את מנהיגותם של מפקדים שונים. במשך שנים לא הייתה ב”אריות הים” הכשרה מסודרת למנהיגים, ולכן כל אחד פיקד כראות עיניו ובהשראת המנהיגים שבאו לפניו. כך גם למד וילינק את תפקידו לעתיד, באמצעות התבוננות בתכונות הטובות והרעות שהיו במנהיגים שפיקדו עליו.

אחד המפקדים שווילינק מספר עליהם הגיע למחלקה מחיל אחר בצבא. לעתים קרובות קורה שמישהו מגיע לעמדת מפתח פיקודית בלי ניסיון קודם בתחום, ולכן בוחר להתייעץ עם בעלי הניסיון במחלקה במטרה לגבש טוב יותר את הטקטיקות השונות לפעולה באימונים ובשטח. אלא שזה לא היה המקרה.

לא רק שהמפקד החדש לא התייעץ עם אף אחד, הוא גם החליט על הטקטיקות לבדו והורה לחיילים לבצע אותן, פשוטן כמשמען. התסכול של החיילים היה גדול. האימונים נכשלו כי החיילים נתקלו בבעיות שלא הצליחו לפתור, וכשפנו למפקד הם נתקלו בדלת סגורה. כשהמצב הגיע לשיא, הם פנו למפקד שנמצא בעמדה גבוהה יותר ששמע אותם, ואז האשים אותם במרד – “אצל אריות הים אין מרד”, זה חוק שכולם ידעו. ולמרות זאת, הוא החליט לבחון את הטענות. חלפו מספר ימים והוא פיטר את מפקד המחלקה, והביא מפקד חדש.

הפעם היה זה מפקד עתיר ניסיון שכל אדם בחיל הים שמע עליו. קראו לו דלתא צ’רלי. דלתא צ’רלי השתתף בקרבות, היה ביחידות שונות ובמגוון תפקידים, והחיילים חששו שלא יעמדו בדרישות שיציב בפניהם.

אך דלתא צ’רלי היה שונה מכל מפקד שווילינק נתקל בו בעבר. במקום לחלק להם הוראות ישירות, הוא היה נותן להם משימה ואומר: “תבינו אתם איך אתם צריכים לעשות את זה”. “היינו יושבים על זה שעות, מגישים לו את התוכנית, והוא היה מיד רואה את החורים והבעיות ברעיונות שלנו”, כותב וילינק.

מה שווילינק הבין על עיקרון הניתוק, דלתא צ’רלי כבר יישם. “הוא היה מנותק מתהליך התכנון אז הוא יכול היה לראות את זה מגבוה ולזהות בקלות את החורים שהיו שם. זה בדיוק הפוך ממה שקרה עם המפקד הקודם שהגיע עם תוכנית משלו ואז כפה אותה עלינו. כשזה קרה, אנחנו אלו שראינו את החורים בתוכנית שלו ולא יכולנו להבין איך הוא יכול היה להציג תוכנית איומה שכזאת”.

נוסף לכך, כשדלתא צ’רלי אפשר לצוות לגבש תוכנית משלו, הוא למעשה אפשר לחיילים לרכוש בעלות עליה, מסביר וילינק. זאת הייתה התוכנית שלנו והוא לא היה צריך לשכנע אף אחד באמצעותה. כשהמחלקה הגיעה לשטח ליישם את התוכנית, היא הייתה מחויבת לגמרי לגרום לה להצליח.

“כשנתקלנו במכשול, מצאנו דרך לעקוף אותו מסביב, מעל, או דרכו. שום דבר לא עצר אותנו מלהוציא את התוכנית לפועל ולמלא את המשימה. […] כשהמפקד הקודם כפה עלינו תוכנית חשבנו אוטומטית על כמה התוכנית שלנו הייתה יכולה להיות טובה יותר. שמרנו את זה בפינה במוח, במיוחד כשיצאנו לשטח. כשפגשנו במכשול, במקום לנסות למצוא דרך להתגבר עליו, חשבנו פשוט ‘מפקד המחלקה לא חשב על זה, נכון? התוכנית שלו נוראה! התוכנית שלי הייתה לבטח טובה יותר'”.

היה משהו נוסף שדלתא צ’רלי עשה שהרשים את וילינק: הוא הוציא את הפח החוצה. “אף פעם לא ראיתי מפקד מחלקה עושה את זה. ‘החדשים’ אצלנו היו עושים את זה. מנקים את האבק, מטאטאים, מוציאים את הפח. זה עוזר להם להישאר צנועים. ככל שעלית בסולם הדרגות לא היית צריך לעשות את זה יותר, אלא אם היית דלתא צ’רלי. בסוף כל יום הוא היה מוציא את הפח, מטאטא קצת, זה לא היה עניין גדול בשבילו, זה לקח לו פחות מחמש דקות. זה שיקף את צניעותו. הוא היה הדמות הכי בכירה במחלקה, היה לו הכי הרבה ניסיון, אבל הוא זה שהוציא את הפח”.

החיילים במחלקה היו צריכים לראות אותו עושה זאת רק פעמיים עד שהתחילו להוציא את הפח ולנקות את השטח של דלתא צ’רלי כדי שהוא לא יצטרך לעשות זאת. “עשינו את זה מתוך כבוד – כבוד שדלתא צ’רלי לא דרש, אלא הרוויח”, כותב וילינק. “המפקד השני לא היה מוציא את הזבל, הוא הורה לאחרים לעשות זאת, וכשהוא פעל כך, לא עמדנו להוציא בשבילו את הזבל. אף אחד לא עשה דבר כדי לעזור לו, הוא היה לבד”.

אף על פי שדלתא צ’רלי היה טקטיקן מחונן, מתכנן נפלא ומנהיג, הצניעות שלו היא זו שגרמה לכל המחלקה להעריך אותו. “לא רצינו לאכזב אותו. אז עבדנו קשה ככל שיכולנו ובכל דבר שעשינו. ההקדשה העצמית הזאת השתקפה בדרך שבה המחלקה פעלה. זאת הייתה המחלקה הטובה ביותר שהיה לי בה חלק”.

אימון ירידה ממסוק לסיפון ספינה. צוות “אריות הים”, ינואר 2003 | תמונה: Andrew W. Miller/U.S. Navy/Getty Images

שיעור ג’ – הצבת גבולות

אחרי שדלתא צ’רלי עזב את המחלקה, הגיע מפקד חדש. הוא היה בחור די סולידי, שלא היה מוכשר כמו קודמו, אך היה בטוח בעצמו וסלל את דרכו ביחידה. המחלקה נשלחה באותה תקופה לאימונים מעבר לים, למדבר באזור המפרץ הפרסי.

מטרת האימון הייתה לכבוש מטרות ולחשוף את האויב. פעם אחת, בעת “פטרול” בשטח, “הותקפה” לפתע הקבוצה על ידי כוח אויב שהתחיל לירות עליה. כולם נפלו מיד לקרקע כפי שהוכשרו לעשות. “סרקתי מהר את שדה הירי שלי, ואז התחלתי לנתק את עצמי רגשית, סובבתי את ראשי כדי להתבונן סביב ולהעריך את המצב. היינו ממוקמים מאחורי רמת חול קטנה ששימשה עבור רובנו מחסה יציב. לא הייתי בסיכון, אז הרמתי את ראשי מעט כדי להסתכל טוב יותר. ראיתי שרמת החול למעשה סיפקה לנו דרך מילוט טובה, ויכולנו פשוט להסתנן מאחוריה איש אחד בכל פעם”, נזכר וילינק.

“חיכיתי שמפקד המחלקה יגיד שנעשה את זה, אבל הוא לא עשה דבר. חיכיתי עוד קצת, והוא עדיין לא לקח החלטה. בגלל שהייתי מנותק ולא ב’סכנה’ ידעתי בדיוק מה היה צריך לקרות”. וילינק נתן פקודה לנועה ימינה. “כפי שהוכשרנו, כל אחד מהחיילים העביר את הפקודה לשני והתחלנו לנוע. הכול עבר חלק”.

כמה דקות אחרי, הכריזו על “הפסקת אש”, כלומר, סוף התרגיל ומפקד המחלקה נראה מתוסכל. “מה חשבת שאתה עושה כשנתת פקודה?” הוא שאל את וילינק. “לא הייתה שום פקודה אז פשוט עשיתי את זה”, ענה וילינק והזכיר לו את אחד המשפטים המוכרים מהצבא: “בהיעדר פקודה תוביל!”

“לא היה כאן היעדר פקודה. אני הערכתי את המצב. רציתי לתקוף את האויב. דיברת מוקדם מדי”, אמר המפקד בתקיפות ועזב את הנושא.

“הבנתי שעשיתי טעות. זאת לא הייתה טעות חמורה, אבל חרגתי מהגבולות שלי והיה לזה אפקט שלילי כיוון שלא הוצאנו לפועל את מה שמפקד המחלקה תכנן. מהרגע הזה ואילך הבנתי שאני לא חייב תמיד להוביל. הבנתי שהתפקיד שלי הוא לתמוך בקבוצה ובמשימה, שזה אומר לתמוך בבוס”.

למדתי באותו יום שאף על פי שהייתי חייב להיות מוכן להוביל, הייתי גם חייב לדעת ללכת אחרי מישהו, ושכדי להיות מנהיג טוב הייתי צריך להיות מלווה טוב. למדתי להוריד את האגו שלי למען המשימה ולמען הבוס שלי. האם זה אומר שאני חלש? לא, זה אומר שאני ממקם את הצוות ואת המשימה מעל עצמי כדי שננצח.

ג’וקו וילינק

שיעור ד’ – להיפטר מהאגו

מאז שיצא לאזרחות אחרי 33 שנים בצבא, הקים וילינק עם שותף חברת ייעוץ לעסקים בנושא מנהיגות. בספרו הוא מספר על חברה שהם התחילו לייעץ לה, דווקא בתקופה שהיא צמחה מהר מאוד ועשתה הרבה כסף. החברה הבינה שהיא צריכה להכשיר מנהיגים חדשים שיקבלו תפקידים ניהוליים ויותר אחריות, ופנתה לעזרה לעשות זאת.

השלב הראשון בעבודה של וילינק ושותפו היה לבצע הערכה של האנשים שנמצאו כבר בתפקידי מנהיגות בחברה. הם רצו ללמוד יותר על העסק כדי להתחיל לפתח תוכנית שתאמן את המנהיגים הצעירים יותר. בה בעת הם נפגשו עם המנהיגים הבכירים ביותר בחברה והתרשמו מהם מאוד לטובה. כלומר, עד שהם פגשו את המנכ”ל.

וילינק ערך מחקר משלו לפני שהגיע לחברה. על הנייר מנכ”ל החברה נראה מהסוג הטוב ביותר שניתן למצוא. הוא היה אתלט בעברו וכבר בשנות ה-30 שלו ניהל חברה בשווי 100 מיליון דולר. הוא התנשא לגובה של כמעט שני מטרים. “אבל זה לא היה רק הגודל הפיזי שלו שהיה גדול”, מספר ויליקס, “ברגע שלחצנו ידיים, הבנתי שהאגו שלו היה גם הוא גדול. המבט בעיניו צרח ‘אני טוב יותר ממך!’ וכמעט יכולתי להרגיש אותו מנפח את החזה כמו ילד מתבגר שמנסה להתנהג קשוח. הרגשתי מיד מתח מצדו, ושהוא הסתכל עליי מלמעלה. ‘אין בעיה’, חשבתי כשהסתכלתי עליו. כבר התמודדתי עם הרבה אנשים עם אגו בצבא ובעולם העסקים”.

אבל המקרה הזה היה מאתגר הרבה יותר. כל הערה שאמר וילינק נתקלה בתגובה שחצנית מצד המנכ”ל. כל עיקרון שהסביר נתקל במבט של “כבר ידעתי את זה”.

העניינים הסתבכו עוד יותר כשלמחרת שוב נפגש וילינק עם המנהלים הבכירים, וניסה לאשש את מה שהרגיש. באופן בלתי מודע הוא ניסה למצוא משהו “מלוכלך” על המנכ”ל. אך התוצאה הייתה הפוכה. העובדים דווקא דיברו עליו במילים גבוהות ואמרו שכולם מכבדים ואוהבים אותו. “הוא עבד על כולם”, חשב וילינק לעצמו.

ככל שווילינק שמע תשבחות על המנכ”ל כך הוא התחיל לחשוב שבטח הוא תפס את המנכ”ל ביום רע, ושהפגישה הבאה תהיה טובה יותר. “זה בטח מה שקרה”, הוא חשב לעצמו. הוא הרי מסתדר עם כולם, למה שזה יהיה שונה עם המנכ”ל?

אבל הוא שוב טעה. כשהם הציגו את תוכנית ההכשרה, המנהיגים המובילים בחברה שמחו והתרגשו לעבוד איתם, חוץ מאחד – המנכ”ל. “גם כשלחצנו ידיים יכולתי להרגיש את ההתנשאות שלו. ‘מה לעזאזל לא בסדר עם הבחור הזה’, אמרתי לעצמי”.

וילינק הסביר את התוכנית, את השלבים ואת העקרונות והמנכ”ל ישב בכיתה, לחש לאנשים אחרים, הסתכל בפלאפון ואפילו יצא לזמן קצר. וילינק המשיך לתהות מה קורה כאן. “איך הוא יכול להיות אנוכי כל כך? איך הוא לא רואה את היהירות שלו?” אבל אז הוא חשב קצת יותר לעומק. “איך זה שחבריו המנהלים לא נראים מוטרדים מהאגו שלו? איך זה שהם לא רואים את אותה חשיבות עצמית שאני ראיתי?”

ואז הוא לפתע הבין. “רגע, האם יכול להיות שהבעיה היא בעצם אצלי?” זה הכה בו כמו ברק. “האם יכול להיות שהאגו שלי הוא זה שגורם לבעיה? האם יש סיכוי שהדימוי העצמי העדין שלי יכול להיות מאוים על ידי חיית הבן אדם הזה, שהוא לא רק בר מזל מבחינת הגודל, הכוח והיכולת האתלטית שלו, אלא הוא גם חכם מאוד, מנהיג אמיץ, המנהל חברה של 100 מיליון דולר בגיל 32? האם יש סיכוי שהאגו שלי היה מפוחד מכל זה ושזה בעצם אני שהתנהגתי כמו אידיוט? כמובן”, ענה לעצמו.

לווילינק היה ברור כעת מה קורה – שני אנשים בעלי אגו מנופח נתקלו זה בזה וזה יצר חיכוך. לכן בהפסקה הבאה הוא התקרב למנכ”ל ואמר לו: “הי, אני יכול לדבר איתך רגע בחוץ?”.

“בטח”, ענה לו המנכ”ל ועקץ בבוז: “אתה הולך לתת לי קצת קואצ’ינג?”

וילינק סימן לכיוון הדלת עם ראשו והלך, והמנכ”ל הלך אחריו. הם צעדו במסדרון כדי להתרחק כמה שיותר משאר הצוות. “ואז עצרתי, הסתובבתי, והתבוננתי בפניו. הוא נראה כאילו הרגע הזמנתי אותו לצאת החוצה לקרב. ‘נו’, הוא לבסוף אמר”.

וילינק חייך אליו. “רק רציתי לתת לך הערכה מהירה על מה שראיתי עד עכשיו”, הוא אמר. “המנהיגים שלך סולידיים. לחברה שלך יש מוסר גבוה והם באמת מבינים את המשימה שלהם כאן”. פניו של המנכ”ל השתנו באיטיות. הוא נראה מופתע. הוא לא ציפה לזה. “אבל הדבר הכי מרשים שראיתי כאן עד עכשיו זה אתה”, המשיך וילינק, “אתה חכם, יש לך נוכחות טובה. כולם כאן באמת מבינים את החזון שלך. ברור שכל דבר טוב שאני רואה בחברה הזאת הוא שיקוף של המנהיגות המצוינת שלך”.

וילינק המשיך להחמיא לו ועד שסיים לעשות זאת הפנים של המנכ”ל השתנו לחלוטין. את ההתנשאות החליפה צניעות וארשת פנים כמעט מתנצלת. “אין מצב!” אמר המנכ”ל. “אני רק איש עסקים, אתה זה שמגיע לו הכבוד. בילית את כל חייך ב’אריות הים’, הובלת אנשים לקרב בסביבות קשות, לזה מגיע כבוד”.

שניהם צחקו וחזרו לכיתה. המצב כולו השתנה. “האגו הוא כמו שריון שמגיב בחזרה, ככל שאתה דוחף נגדו, כך הוא דוחף בחזרה. אם הייתי ניצב מול המנכ”ל ומדבר איתו על הגישה שלו, אומר לו שיש לו אגו גדול, הייתי חופר בור עמוק יותר. אז עשיתי את ההיפך, פירקתי את האגו שלו על ידי כיפוף האגו שלי”.

וילינק מסביר שבעוד שהרבה אנשים חוששים לעשות זאת כדי לא להצטייר חלשים ולהימחק, היכולת לבטל את האגו היא למעשה הצורה האולטימטיבית של ביטחון עצמי. אתה מראה שיש לך הכוח והביטחון לתת לאדם אחר קרדיט והוא יכבד אותך בזכות זה. “אם אתה מוצא שאתה לא מסוגל לשים את האגו שלך בצד בגלל שאתה מפחד שזה יגרום לך להיראות חלש, אז נחש מה? – אתה באמת חלש. אל תהיה חלש. תכופף את האגו שלך, תבנה מערכות יחסים ותנצח במשחק ארוך טווח”.

שיעור ה’ – בגלל שאני אמרתי!

כמה פעמים אמרתם לילדכם שביקשו הסבר למשהו, “בגלל שאני אמרתי!”, “תנקה את החדר שלך כי אני אמרתי”, “תחזור עד עשר בלילה כי אני אמרתי”, “תחבשי את הקסדה כשאת יוצאת לרכוב על סקייטבורד, כי אני אמרתי”. ומה עם עובדים בעבודה? הבוס יכול להגיד “כי אני אמרתי” בדרכים שונות: “כי אני מחליט” או “כי זה הפרויקט שלי” או “כי אני הבוס שלך”. אבל וילינק עם כל הניסיון הצבאי שלו ועם ההיכרות עם היררכיה, טוען שזאת הדרך הגרועה ביותר להנהיג אנשים.

קחו לדוגמה את מקרה הילדה שרוצה לרכוב על סקייטבורד ולא רוצה לחבוש קסדה. האם המשפט “תחבשי קסדה כי אני אמרתי” יהיה אפקטיבי לאורך זמן? כשהיא ילדה, כן. אבל מה יקרה כשהיא תתבגר ותצא עם חברים לגלוש? לא יחלוף זמן רב עד שהיא תחשוב שהקסדה לא נוחה, חמה, ולא “קולית” מספיק. להסבר, “כי אני אמרתי”, לא יהיה משקל יותר.

“מה היה קורה אם הייתם מסבירים לה את הסכנות בנפילה מסקייטבורד ומה יקרה אם תקבל חבלה בראשה? שואל וילינק. “מה היה קורה אם הייתם לוקחים אותה לבית החולים כדי להראות לה שיש שם ילד שנפל מסקייטבורד ומוחו נפגע? מה אם הייתם לוקחים אותה לקבר של ילד בן עשר או 11 שנהרג כך? הבת שלכם לא רק הייתה ממשיכה לחבוש קסדה, היא גם הייתה אומרת לחברים שלה לעשות את אותו הדבר”.

ההבדל, כפי שאתם מבינים, זה ב”למה”, מסביר וילינק. ה”למה” חשוב לה כדי לעשות את מה שביקשתם ממנה לעשות. “‘כי אני אמרתי’, היא באופן ברור לא הדרך הטובה ביותר לגרום למישהו לעשות מה שאתה רוצה שהוא יעשה, וזאת לא דרך טובה להנהיג”, כותב ויליקס.

זה אולי נראה מובן מאליו אבל כשאנחנו לא מתעכבים על ה”למה” העובדים שלנו לא ישקיעו את כל מאמציהם כדי להשלים את המשימה, טוען וילינק, “הם יוציאו לפועל את ההוראות שלך, אך לא יבצעו אותן עם התלהבות או עם התמדה בגלל שהם לא באמת מבינים מדוע הם עושים את מה שהם עושים. אל תנהיג כך. במקום זאת תסביר לאנשים למה הם עושים את זה בדרך הזאת. תן להם סיבה מדוע המשימה, הפעולה, או הפרוצדורה היא חשובה וכיצד היא משפיעה לא רק על הצוות והחברה אלא גם עליהם.

יש סיבה נוספת שבגללה לא צריך להגיד “כי אני אמרתי”, הוא מוסיף. “הסיבה היא שאתה יכול לטעות. אם אחד האנשים שאתה מנהיג ישאל אותך למה אתה מבקש ממנו לעשות משהו בדרך מסוימת, והתשובה היחידה תהיה ‘כי אני אמרתי’, זה מצביע על כך שאינך יודע את הסיבה. ואם אתה לא יודע מה הסיבה, אז מדוע אתה עושה זאת?

“עבדתי עם חברה המפתחת חומרה טכנולוגית. החברה ניסתה להשיק את הפרויקט המרכזי הראשון שלה. כמו כל חברה צעירה, גם לה היה חסר כוח אדם ומשאבים. הסברתי לקבוצה גדולה של מהנדסים ולצוות המנהל, כולל המנכ”ל, כמה חשוב להבין למה הם עושים את מה שהם עושים. אמרתי למהנדסים שנמצאים בשורה הראשונה שאם הם לא מבינים מדוע הם עושים מה שהם עושים הם צריכים לשאול את המנהל שלהם. אחד מהם שאל, “ואם הוא לא יודע?”, “אז תשאל את זה שמעליו וכן הלאה”, השבתי. “זאת גם דרך לוודא שאף אחד לא מבזבז לא זמן ולא משאבים על דברים לא חשובים. ‘כי אני אמרתי’ מבטל את כל התועלות האלו. אז אם אתה מוצא את עצמך אומר זאת, תעצור, תעריך את המצב, ותן לעצמך וגם לעובדים שלך סיבה אמיתית שבגללה אתם עושים את הדברים”.