אינטל ערערה את שוק המעבדים כדי להינצל מ"טורפים" שאיימו עליה בתחתית השוק | תמונה: Justin Sullivan/Getty Images
המנהל המיתולוגי של חברת אינטל, אנדרו גרוב, קרא ב-1997 מאמר מעניין שפרסם מרצה צעיר בבית הספר לניהול של הרווארד, בשם קלייטון כריסטנסן. גרוב התלהב והזמין את כריסטנסן למשרדים הראשיים של אינטל כדי שירצה להם על התיאוריה החדשה שלו.
אפל היא חברה נוספת שלא רק מנעה מאחרים לערער אותה, אלא הצליחה לערער בעצמה תעשיות שלמות. האייפוד הוא דוגמה לכך
אחרי שכריסטנסן טס לקצה השני של ארה״ב, לעמק הסיליקון, והגיע לפגישה עם מצגת מסודרת המסבירה את התיאוריה שלב אחר שלב, גרוב הפתיע אותו: "תשמע, קרו דברים, יש לנו רק עשר דקות בשבילך. תגיד לנו מה משמעות המחקר עבור אינטל, כך שנוכל להמשיך לטפל בעניינים".
כריסטנסן עמד מולו נבוך. "אנדי", הוא ענה, "אני לא יכול, כי אני יודע מעט מאוד על אינטל. אני יכול רק להסביר את התיאוריה, ואז נוכל להתבונן בחברה דרך העדשה שהתיאוריה מציעה".
הפרופ' הצעיר העביר שקף אחר שקף כשהוא מסביר את תיאוריית "החדשנות המערערת" שלו, עד שגרוב איבד את סבלנותו, והתפרץ: "תשמע, הבנתי את המודל שלך. פשוט תגיד לנו מה זה אומר לגבי אינטל".
כריסטנסן התעקש להמשיך. "אני לא יכול, אנדי. אני צריך להסביר לך איך התהליך הזה עובד בתעשייה שונה מאוד מזו של אינטל, כדי שתוכל לדמיין איך זה פועל".
קלייטון כריסטנסן | תמונה: John Lamparski/Getty Images
חדשנות מערערת, הסביר כריסטנסן, מתחילה כשלשוק מסוים נכנס שחקן חדש – עם מוצר או שירות שמחירו נמוך ביחס למתחרים, או שרמתו נמוכה. מנקודת מבטם של השחקנים המבוססים בתעשייה, השחקן החדש נחות ואינו מהווה עליהם איום. אבל המתחרה הצעיר ממשיך לשפר בלא הרף את מה שהוא מציע, עד שהוא מצליח להיות טוב מספיק כדי לספק את מה שהלקוחות צריכים. בשלב הזה החברות הוותיקות והמבוססות עוברות ערעור, כשהלקוחות מתחילים לנטוש אותן ולעבור למתחרה הצעיר והזול.
דוגמה לכך היא שוק המחשבים. עד אמצע שנות ה-60, המחשבים היו גדולים פיזית – בערך בגודל של חדר – ויקרים מאוד. אבל אז הומצאו מחשבי מיני, שגודלם כגודל מקרר, ועלותם זולה פי עשרה. כיוון שביצועיהם היו נמוכים משמעותית מהמחשבים הוותיקים, יצרני המחשבים הוותיקים לא ראו בהם איום. אולם כשהטכנולוגיה של מחשבי המיני השתפרה, גם לקוחות שעד אז היו צריכים מחשבים גדולים וותיקים יכלו להסתפק בביצועים של המחשבים הזולים והקטנים יותר. השחקנית הוותיקה IBM שלא הבינה את המצב החדש, ספגה מכה קשה.
סטיב ג'ובס | תמונה: Justin Sullivan/Getty Images
אבל אז הופיעו המחשבים האישיים, ה-PC. ביצועיהם היו נמוכים משמעותית ממחשבי המיני, ושוב, הם היו קטנים יותר ופשוטים מאוד להפעלה, ופנו לקהל יעד חדש, שעד אז לא יכול היה אפילו לדמיין אפשרות להחזיק מחשב. כך הם ערערו את מחשבי המיני.
דוגמה נוספת היא הדיסק-און-קי, שנותר בעל נפח קטן משמעותית מזה של הכוננים הקשיחים, ובתחילת דרכו מחירו יחסית לנפחו היה גבוה הרבה יותר מזה של כונן קשיח נייד בעל נפח דומה. אבל הוא נייד ונוח מאוד לשימוש. כיום, פתרונות של מחשוב ענן מערערים את תעשיית מכשירי הדיסק-און-קי בזכות המאפיינים הייחודיים והנוחות שהם מציעים.
כריסטנסן המשיך לעבור על השקפים, והדגים לגרוב כיצד התרחש "ערעור" בתעשיות נוספות, כאשר שחקנים קטנים השתמשו בטכנולוגיות פשוטות ובמפעלים קטנים וזולים, כדי "לתקוף" את הקצה התחתון של השוק, ובסופו של דבר התקדמו אל עבר הקצה העליון והיוקרתי ומוטטו את התעשייה המסורתית.
"הבנתי", אמר גרוב בנחרצות, "אז הנה מה שזה אומר לגבי אינטל". גרוב תיאר אסטרטגיה של פניה לתחתית שוק המעבדים שהולידה לאחר מכן את מעבד ה"סלרון" הזול. ה"סלרון" הצליח להדוף בזמן את המתקפה מלמטה של AMD ושל Cyrix שהציעו מעבדים זולים עם ביצועים מוגבלים.
כמו גרוב, גם סטיב ג׳ובס הושפע עמוקות מכריסטנסן, כפי שתיאר וולטר אייזקסון בביוגרפיה של ג'ובס. לאחר שג'ובס פרש מאפל ב-2011, פרסם כריסטנסן מאמר ברויטרס שבו תיאר כיצד הצליחה אפל להימנע מחדשנות מערערת של אחרים. אפל לא רק מנעה מאחרים לערער אותה, אלא הצליחה לערער בעצמה תעשיות שלמות. האייפוד הוא דוגמה לכך – אפל נכנסה לשוק הנגנים הניידים ולשוק קמעונאות המוסיקה, והחלה להתחרות בקמעונאיות מוסיקה ותיקות כמו טאוור רקורדס. מדוע שחברת מחשבים תרצה לעשות זאת? התשובה של כריסטנסן: כדי לערער. "מה שאפילו מרשים יותר הוא שהיא מערערת את עצמה", הוא כתב.
כריסטנסן המשיך להרצות על התיאוריה שלו מול חברות ואפילו מדינות, והפך ל"הוגה הדעות העסקי המשפיע ביותר בעולם", כהגדרת מגזין ניו יורקר. אבל הוא לא עצר בכך. תיאוריה נוספת שכריסטנסן מרבה לעסוק בה היא תיאוריית ה"עבודות שצריכות להיעשות" (Jobs-to-be-done). התיאוריה נולדה כשכריסטנסן וכמה מעמיתיו ייעצו לרשת גדולה של מסעדות מזון מהיר שרצתה להגדיל את מכירות המילקשייק שלה. הרשת פנתה ללקוחות ושאלה אותם מה צריך לשפר במילקשייק – אילו טעמים חסרים להם וכד' – כדי לשפר את המוצר בהתאם. אבל מכירות המילקשייק לא השתפרו גם לאחר המשוב.
עמיתו של כריסטנסן הציע גישה אחרת לגמרי: "אני תוהה מה הן 'העבודות' שמתעוררות בחייו של מישהו הגורמות לו להגיע למסעדה הזאת ו'להעסיק' מילקשייק". צוות של חוקרים נעמד במסעדה והחל לצפות בהתנהגות רוכשי המילקשייק, ולשאול אותם שאלות שונות: מדוע הם רוכשים את המילקשייק, איזו מטרה הוא בא לספק, ומה הם רוכשים בפעמים אחרות כדי להשיג את אותן מטרות שהמילקשייק אמור לספק.
הפתרון הלך והתבהר: למילקשייק היו שני פרופילים שונים לחלוטין של לקוחות. היו לקוחות של הבוקר המוקדם ש"העסיקו" מילקשייק למטרה ברורה: הייתה להם נהיגה ארוכה ומשעממת לעבודה, והם רצו משהו שיעסיק אותם בזמן הנסיעה, ובו זמנית יחסוך את הרעב המציק שמגיע מעט אחרי תחילת יום העבודה; הקהל השני: הורים לילדים, בשעות אחר הצהרים, שעייפו מלומר לילדיהם 'לא' במהלך השבוע, וחיפשו משהו בלתי מזיק שיוכלו לומר עליו 'כן' לשם שינוי, ולהרגיש טוב עם עצמם.
כך החליטה רשת המזון ליצור שני מוצרים שונים: מילקשייק לנהגי הבוקר – סמיך, שייקח זמן רב לשתות ויוכל להעסיק את הנהגים למשך זמן ארוך יותר; ומילקשייק לסיפוק ההורים האוהבים – קטן ודליל יותר, כך שלא יידרשו לחכות זמן רב כל כך עד שהילד יסיים את המילקשייק (או עד שיאבדו את הסבלנות לילדם).
כריסטנסן מציע לעסקים לא להתעמק בפיצ'רים של המוצר או השירות שלהם, אלא להבין מה התפקיד שהוא בא למלא, איזו "עבודה" מתעוררת בחיי הלקוחות שעבורה הם ירצו "להעסיק" את המוצר או את השירות.