חבר המועצה ביל קלינטון | תמונה: Joyce Naltchayan/AFP/Getty Images

מאז שהתמודד על תפקיד נשיא ארה”ב, יצא דונלד טראמפ נגד מה שכינה “הממסד” (Establishment), “הדיפ-סטייט” (Deep State), “הבִּצָּה” (Swamp) ואפילו “הקבאל” (Cabal) השואף להשליט “סדר עולמי חדש” – גלובליזם – שבו שולטת ממשלה עולמית אחת. “אמריקניזם, ולא גלובליזם, יהיה האני מאמין שלנו”, הוא אמר ביולי 2016 במהלך קמפיין הבחירות. “הגיע הזמן לייבש את הבִּיצָה בוושינגטון”, הוסיף באוקטובר.

תומכי טראמפ הצביעו על רשתות נסתרות הפועלות בתוך הממשל האמריקני וכופות עליו אג’נדה מסוימת. נטען שאנשים כמו ג’ורג’ סורוס, דיוויד רוקפלר (שנפטר במארס 2017), ביל גייטס, מייקל בלומברג, ג’ף בזוס, לצד להקת עשירים מוולסטריט, התגודדו עם כלי תקשורת כמו הניו יורק טיימס, הוושינגטון פוסט וה-CNN, במטרה להבטיח ש”הדונלד” לעולם לא יגיע לבית הלבן. רובם “נשבעו אמונים” להילארי קלינטון והצהירו על תמיכתם בה.

חברי המועצה, 5,000 במספר, כוללים את רוב בעלי ההשפעה על מדיניות החוץ האמריקנית במאה השנים האחרונות

המבקרים טענו מנגד שמדובר בהמצאה חסרת בסיס. ארה”ב אינה טורקיה, שבה ה”דיפ סטייט” ניסה לבצע הפיכה ביולי 2016. וגם לא מצרים, שבה הצבא ושירותי הביטחון הפילו ב-2013 את הנשיא מוחמד מורסי. בסך הכול מדובר באסטרטגיה מבריקה שמובילים הקמפיינרים של טראמפ שמטרתם לייצר אויב מדומיין – דמות צללים שתצטייר כמי ששולטת בכול. כך ניתן יהיה להתסיס ולגייס את האוכלוסייה נגדה.

ראש הסי-איי-אי ג’ון ברנן (2015) מדבר במועצה | תמונה:Spencer Platt/Getty Images

אולם כל זה עמד להשתנות אחרי הבחירות, והתסריט הבדיוני כביכול שהיה לנחלתם של חובבי קונספירציות, הפך למושג שגור גם בקרב כלי תקשורת מהמיינסטרים. הסיבה: גל הדלפות לתקשורת של “אנשי צל” שבתוך הבית הלבן, על פרטים מסווגים שהתרחשו בחדרי חדרים של הממשל החדש. נוספה לכך החשיפה כי חודשים לפני הבחירות, שתל האף-בי-איי מרגלים בקמפיין של טראמפ, וכי אובמה אישר להאזין לשיחות הטלפון של אנשיו. בספטמבר 2018 אף פורסם מאמר דעה אנונימי בניו יורק טיימס, תחת הכותרת: “אני חלק מההתנגדות בתוך ממשל טראמפ”. המאמר נכתב על ידי “בכיר בממשל” שטען כי הוא אחד “מני בכירים רבים” החותרים תחת ממשל טראמפ מבפנים.

בין אם הדיפ סטייט הוא קונספירציית צללים או לא, יש בו גרעין של אמת. גרעין המסייע להבין את הקונפליקט הפוליטי העמוק המתחולל בין מנהיג המדינה, במקרה הזה דונלד טראמפ, לבין האנשים שמניעים את המוסדות שמושלים ומפקחים על התנהלותה. לפחות כך חושבים 48 אחוז מהאמריקנים, הטוענים ש”הדיפ סטייט” אמיתי, חי ובועט, לפי סקר של רשת ABC והוושינגטון פוסט מאפריל 2017.

אך מהו אותו “דיפ סטייט”, והיכן ההוכחה לקיומו?

המועצה ליחסי חוץ

קודם כל קצת היסטוריה. טראמפ אינו הנשיא הראשון המדבר על “ממשלת צללים” או דיפ סטייט אמריקני. דווייט אייזנהאואר, למשל, הנשיא ה-34 של ארה”ב, ייחס זאת בשנות ה-50 לאנשים העומדים בראש “הקומפלקס הצבאי-תעשייתי”. מיכאל גלנון, פרופ’ למשפט בין-לאומי באוניברסיטת טאפטס שבארה”ב, כתב בספרו על “ממשלה כפולה” שאנשיה מגיעים ממערך ההגנה והמודיעין האמריקני, המנהל מאחורי הקלעים מדיניות שאינה שקופה, בלי איזונים ובלמים (National Security and Double Government, 2014); ואדוארד סנודן, העריק האמריקני שעבד באן-אס-אי והדליף מבפנים סודות מדינה, אמר כי הדיפ סטייט הוא מונח שלא מתייחס רק לסוכנויות הביון, אלא “לפקידים שיושבים בתפקידי כוח, ולא עוזבים כשהנשיאים עוזבים… הם משפיעים על המדיניות, הם משפיעים על נשיאים” (ריאיון לעיתון La Repubblica, מארס 2018).

איור: מושיק גולסט

האם יש מכנה משותף לכל מוקדי הכוח האלה? כן, והוא מתנקז לגוף חוצה מפלגות שאנשיו נטועים עמוק בכל רמות הניהול הגבוהות ביותר בממשל האמריקני: בקומפלקס הצבאי-תעשייתי, בשירותי הביון ואפילו בגופי התקשורת ובהוליווד. לגוף הזה קוראים “המועצה ליחסי חוץ” (Council on Foreign Relations).

חברי המועצה, 5,000 במספר, כוללים את רוב בעלי ההשפעה על מדיניות החוץ האמריקנית במאה השנים האחרונות. ולמרות זאת, לא הרבה ידוע על הגוף, מחוץ למעגלים הצרים והפנימיים של האנשים שמרכיבים אותו. מעטים באקדמיה כתבו עד היום ברצינות על הארגון, ומרבית כלי התקשורת רק מציינים בחטף שבתאריך מסוים אישיות בכירה כלשהי דיברה שם, מבלי לציין מה נאמר (במקרים רבים, דיונים במועצה הם “אוף דה רקורד”).

ב-1962, דן סמוט, לשעבר סוכן אף-בי-איי, כתב בספרו “הממשלה הבלתי נראית”, כי המועצה לענייני חוץ, ביחד עם קבוצות אחרות, “יצרה קמרילה” (מספרדית חדר קטן) – קבוצת אנשים המקורבים לשליט דרך פורומים לא רשמיים ומתמרנים את החלטותיו.

העיתונאי ריצ’רד רוברה, שבעברו היה קומוניסט עד שהתהפך והפך לאנטי-קומוניסט, כתב באותה שנה בחצי חיוך כי “מנהלי המועצה לענייני חוץ יצרו סוג של פרסידיום (גוף שלטון קומוניסטי) עבור חלק מסוים מהממסד, המכווין את גורלנו כאומה” (The American Establishment and Other Reports).

מטרת הארגונים החצי סודיים, שנקראו “קבוצות השולחן העגול”, הייתה לאחד את העולם דובר האנגלית סביב רעיונות אימפריאליסטיים

פיבי קורטני, עורכת וסופרת מניו אורלינס, כתבה חמישה ספרים על המועצה. בהם Nixon and the CFR (1971), שבו היא מוכיחה לטענתה כי תחת ממשל ניקסון, המועצה הכתיבה את מדיניות החוץ ואת מדיניות הפנים של ארה”ב, ו- The CFR and President Clinton (1993) העוסק באותו נושא, רק לגבי ממשל קלינטון.

לקורטני הייתה סיבה טובה לעשות זאת: הנשיא קלינטון היה חבר במועצה, וכך גם מזכיר המדינה שלו, סגן המזכיר, כל חמשת “תתי-המזכירים” ששירתו תחתיו וגם היועץ המשפטי (כולל בקדנציה השנייה). היועץ לביטחון לאומי של הנשיא קלינטון וסגנו היו אף הם חברים במועצה. אפילו ראש הסי-איי-אי, כפי שמראה האינפוגרפיקה המצורפת, היה חבר. נוסף על מזכיר ההגנה והאנשים שעובדים לצדו.

רשימת החברים לא נעצרת כאן. היא כוללת מאות אנשים בתפקידי מפתח בכל מערכי ממשל קלינטון, בהם המזכיר הצבאי, יו”ר המטות המשולבים, בכירים בחיל הים ובחיל האוויר, וראשי מפקדות באזורים שונים בעולם. אפילו מזכיר האוצר, שרשרת הפיקוד שתחתיו, ובכירים במשרד המסחר והתחבורה.

מצב דומה למדי התרחש בממשל בוש (הבן) ובממשל אובמה. הילארי קלינטון, שהייתה מזכירת המדינה בקדנציה הראשונה של ממשל אובמה, אינה חברה במועצה אבל העבירה כשמונה הרצאות שם. באחת ההרצאות, ב-15 ביולי 2009, בעת שכיהנה כמזכירת המדינה, היא הודתה כי לעתים קרובות היא הולכת למועצה כדי לדווח על התקדמות שנעשתה, כפי שתועד בווידאו שהועלה ליוטיוב, כמו גם באתר מחלקת המדינה: “אני שמחה להיות כאן במשרדים החדשים [של המועצה בוושינגטון]. לעתים קרובות הייתי, אני מניחה, בספינת האם בניו יורק, אבל טוב שיש מאחז של המועצה כאן במורד הרחוב ממחלקת המדינה. אנחנו מקבלים עצות רבות מהמועצה, אז פירוש הדבר שלא אצטרך ללכת רחוק כדי שייאמר לי מה עלינו לעשות וכיצד עלינו לחשוב לגבי העתיד”.

כיצד לחשוב על העתיד

המועצה התחילה בימים שאחרי מלחמת העולם הראשונה, כשקבוצה של אמריקנים ובריטים אמידים ומשפיעים החליטו ליצור ארגון שיתמחה ביחסים בין-לאומיים. במאי 1919, במלון בפריז, הם הסכימו להקים ארגון אנגלו-אמריקני שייקרא “המכון ליחסים בין-לאומיים” שיהיו לו סניפים באנגליה ובארה”ב.

הרעיון לא נולד במקרה, אלא אחרי התבשלות ארוכה במוחו הקודח של ההיסטוריון הבריטי ליונל ג’ורג’ קרטיס. “במשך תשע שנים היה אחראי קרטיס להקים רשת של ארגונים חצי סודיים באזורים בריבונות בריטית ובארה”ב”, כותבים ויליאם מינטר ולורנס שופ בתחקיר ארוך שערכו על המועצה שהפך לספר בשם Imperial Brain Trust (1977).

אם למועצה ליחסי חוץ, כארגון, יש השפעה כלשהי – זו השפעה שחבריה מביאים דרך הערוצים המצטלבים

מטרת הארגונים החצי סודיים, שנקראו “קבוצות השולחן העגול”, הייתה לאחד את העולם דובר האנגלית סביב רעיונותיו האימפריאליסטיים של המדינאי הבריטי ואיש העסקים ססיל רודס, שהזרים כספים לארגונים. רודס הצהיר כי חזון חייו הוא “להביא את כל העולם הלא מתורבת תחת שליטת האימפריה הבריטית”, והציע ב-1891 להקים ארגון עולמי שישמר את האימפריה הזו.

ססיל רודס וחזון חייו: “להביא את כל העולם הלא מתורבת תחת שליטת האימפריה הבריטית” | תמונה: Mortimer L. Menpes/PD

כך קם הסניף הבריטי של “המכון ליחסים בין-לאומיים”, שזכה לשם Chatham House. ב-1921 החליט הסניף האמריקני להתאחד עם ארגון אחר שכונה באותם ימים “המועצה ליחסי חוץ” – מועדון פושט רגל של בנקאים ואנשי עסקים ניו-יורקים בעיקר, שרצו להבין כיצד המלחמה תשפיע על עסקיהם. האיחוד הוביל לתקומתו של ארגון חדש וחזק, שירש את השם “המועצה ליחסי חוץ”. בראשו עמדו עורכי דין, בנקאים והיסטוריונים שהסכימו על עיקרון אחד – בתקופה שבה מרבית הציבור האמריקני מעדיף שארה”ב תנקוט במדיניות של בידול מענייני העולם, ארה”ב דווקא צריכה להתערב בהם, לשחק תפקיד משמעותי וגדול ולהוביל סדר עולמי חדש.

אחד הצעדים הראשונים שעשו היה לפרסם מגזין, ששימש כעמוד השדרה הסמכותי של הארגון בנושאי מדיניות חוץ. למגזין הם קראו Foreign Affairs, והוא יוצא לאור עד היום. את הכסף להקמתו הם גייסו מאמריקנים עשירים, חלקם חברי המועצה (המועדון לשעבר).

הצעד הבא היה ליצור פורום של פגישות וארוחות ערב עם מדינאים, כמו גם קבוצות למידה קטנות שנפגשו אחת לחודש. הפגישות נערכו בבית בניו יורק שאליו הוזמנו מדינאים זרים ופקידים בכירים אמריקנים. “בין 1921 ל-1938, כל אחד ממזכירי המדינה של ארה”ב הגיע לפחות לפגישה אחת של המועצה”, כותבים מינטר ושופ.

בהמשך קמה תוכנית המחקר, גולת הכותרת של המועצה, המהווה נדבך חשוב נוסף בחדירה של אנשי המועצה לרמות העמוקות ביותר של הממשל האמריקני. לתוכנית הוזמנו אנשי אקדמיה, אנשי עסקים, פקידי ממשל, עיתונאים, אנשי צבא וכמובן חברי המועצה, כדי לדון בפורומים מצומצמים של כ-20 איש בבעיית מדיניות חוץ שנבחרה. מינטר ושופ מתארים סביבה שבה מנהיגים מתחומים שונים יכלו להיפגש ולהגיע לקונצנזוס. הבנותיהם גובשו למאמר או לספר והועברו לאנשי ממשל, בצורה רשמית וגם לא רשמית.

ההיסטוריון הבריטי ליונל ג’ורג’ קרטיס. הקים רשת של ארגונים סמי סודיים באזורים בריבונות בריטית ובארה”ב | תמונה: Chatham House/CC

לאחר מלחמת העולם השנייה מחלקת המדינה של ארה”ב כבר החלה לשלב את המועצה בתוך הוועדה המייעצת שלה לנושאי מדיניות חוץ. אחת ההחלטות החשובות שאנשי המועצה דחפו קדימה הייתה הפלת הפצצה הגרעינית על יפן. “שר המלחמה הנרי סטימסון (חבר מועצה, א”ל), ששימש כיועצו הבכיר של הנשיא רוזוולט לנושאי אטום, עמד בראש ועדה זמנית מיוחדת שתמליץ על שימושים אפשריים בפצצה. מתוך שמונת החברים בוועדה, חמישה היו חברי מועצה”, כותבים מינטר ושופ. “אחד מהחמישה, המדען קארל טיילור קומפטון, נשיא אוניברסיטת MIT, הצהיר בזמנו כי יש להשתמש בפצצה כדי ‘להרשים את העולם'”.

החלטות חשובות נוספות שהובילו חברי המועצה היו קשורות לתגובה להתרחבות ברה”מ ולשינויים בווייטנאם, שקדמו למלחמה בה. חברי המועצה גם היו מעורבים בתכנון האו”ם.

מקורות המימון של המועצה הגיעו מדמי חברות, מתרומות (דיוויד רוקפלר לדוגמה), מקרנות (קרן פורד, קרן קרנגי וקרן רוקפלר בעיקר), מתאגידים (המועצה מציעה שירות ייעוץ בתשלום לחברות גדולות) וממנויים למגזין.

בשנות ה-90 כבר היה ברור שהמועצה היא חלק מרכזי ברשת של אנשים וארגונים המכונים “הממסד” (The Establishment). כשג’ורג’ בוש האב, חבר לשעבר במועצה, ירד מכס הנשיאות ב-1993, הוא הוחלף בביל קלינטון, חבר מכהן במועצה, שהוחלף שוב ב-2001 על ידי בנו של חבר במועצה (בוש הבן). ב-2008 ג’ון מקיין, חבר המועצה, הפסיד את הבחירות לאובמה, שהיה מועמד לחברות במועצה. באימייל שהודלף לוויקיליקס ונחשף באוקטובר 2016 בעיתון הבריטי Observer, חבר המועצה, הבנקאי מיכאל פרומן מבנק “סיטיגרופ”, הציע לאובמה רשימת שמות של אנשים שלדעתו כדאי למנות כחברי קבינט. בין אם אובמה התייחס לאימייל או לא, חלק נכבד מחברי הקבינט בממשלו, היו בסופו של דבר חברי מועצה.

הכוח האמיתי

הקשרים העמוקים של המועצה אפשרו לחבריה “להשתלט” על כ-40 אחוז בממוצע מהמשרות הקשורות במדיניות חוץ מאז מלחמת העולם השנייה, ואף להוביל את הסי-איי-אי. מאז שהוקם ארגון הביון ב-1947, מרבית ראשי הסי-איי-אי היו חברי מועצה. היו אף מקרים שבכירים בארגון הביון הגיעו לפגישות חסויות במועצה ותדרכו את הנוכחים על “מבצעים סודיים”, כפי שדווח בניו יורק טיימס במאמר מנובמבר 1971.

תהליך גיוס החברים למועצה עבד כך: בכל פעם שפקידים חדשים נכנסו לתפקידי מפתח בממשל הקשורים במדיניות חוץ, פקידים אחרים בתפקידים דומים שכבר חברים במועצה “סימנו” אותם והמליצו עליהם בפני הוועדה האחראית לאישור חברים למועצה (Membership Committee). אם המועמדים מצאו חן בעיני הוועדה, היא גייסה אותם לשורות המועצה במהלך שירותם בממשל או מיד לאחר מכן. נתיב גיוס נוסף התחיל מלמטה: אנשים בעלי פוטנציאל למלא תפקידי מפתח בממשל אותרו וצורפו למועצה, מה שהעניק להם גושפנקה להתקבל בהמשך לתפקידי מפתח בממשל.

באופן דומה “השתלטה” המועצה על חלק מהתקשורת. חשיבותה של התקשורת אינה רק בעובדה שהיא מספקת מקורות ראשוניים של מידע לציבור בנושאי מדיניות חוץ, אלא שבמקרים רבים היא משמשת כמקור מידע ראשוני עבור הממשל. ב-1972, כותבים מינטר ושופ, כבר שלושה מתוך עשרה מנהלים בניו יורק טיימס היו חברי מועצה. כפי שמראה האינפוגרפיקה המצורפת, דבר דומה קרה בשנים שחלפו בכלי תקשורת רבים אחרים.

חלק מהביקורת שהופנתה כלפי המועצה לאורך השנים היא שהיא מכוונת למדיניות חוץ גלובליסטית-מרקסיסטית, היוצרת סדר עולמי חדש שבו גבולות נמחקים, זהויות מיטשטשות וממשלה עולמית אחת אמורה לעלות (בסגנון האו”ם). אולם מקריאה של אין-ספור מאמרים פרי עטה של המועצה, ומעיון בספרים וארכיונים המתעדים את פעולותיה מאז שהוקמה, קשה למצוא קו אידיאולוגי אחד ויציב שמגדיר אותה לאורך שנותיה.

המועצה גם לא מתאימה לגמרי למודל של “ממשלת צללים” המכתיבה לנשיא בסוד את מדיניות החוץ של ארה”ב. קיימות מעט עדויות שהמועצה, כארגון, יכולה להכתיב משהו בכוח למישהו בוושינגטון. אין זה אומר שהמועצה אינה בעלת השפעה ועוצמה, אלא שמודל ההשפעה הרגיל בתוככי הממסד אינו עובד כפי שנוהגים לדמיין מסרטי פשע – שבהם בעל הון מסתורי מצלצל לנשיא ארה”ב ומאלץ אותו לעשות דבר מה. במקרה של המועצה, השפעתה עוברת דרך ערוצים מורכבים ועדינים: קשרים אישיים שנרקמו בין אנשים שדרכיהם הצטלבו בחדרי ישיבות של ועדות חוץ, ושוב במסדרונות הבית הלבן, במסיבות קוקטייל ובפגישות חברתיות סודיות במועצה ליחסי חוץ.

אם למועצה ליחסי חוץ, כארגון, יש השפעה כלשהי – וכפי שמראה הכתבה – אכן יש לה השפעה, זו השפעה שחבריה מביאים דרך הערוצים המצטלבים.

וכאן בדיוק טמון כוחה וסודה – לא באג’נדה שמוכתבת מלמעלה או ביד נעלמה שמנענעת איזו עריסה – אלא בקשרים המצטלבים. בפגישות מחוץ לכותלי הממשל, שבהן ניתן לדבר ואולי לתכנן כיצד להתנגד לאג’נדה כלשהי, לשליט כלשהו או לממשל קיים.

קריקטורה: מושיק גולסט

היו אלו שעות אחה”צ המאוחרות, כנופיה של שישה אנשים הלכה ברחובות שטוקהולם המושלגים והתכוננה לבצע את ה”מכה”. המוזיאון היה ממוקם בין שלושה רחובות מרכזיים בעיר והשודדים השתמשו בכך לטובתם. בשני רחובות הם הציתו מכוניות כדי לייצר הסחה למשטרה וברחוב השלישי הם הניחו רצועות צמיגים מחודדים על הכביש שיחסמו את התנועה. לאורך הנהר שצמוד למוזיאון שני חברי כנופיה החנו בשקט ובזהירות סירה קלה שתאפשר להם להימלט במהירות מהמקום.

כמה דקות לפני סגירת דלתות המוזיאון הם נכנסו פנימה בסערה כשהם לבושים בקפוצ’ונים שחורים ומחזיקים ברובים. “הישארו רגועים ולא נפגע בכם”, אמר בשוודית חבר אחד והורה לשומרים, לעובדים ולמבקרים לשכב על הרצפה. שאר הגנבים התקדמו לעבר חדרי המוזיאון. הם נכנסו לחדר “ההולנדי” ולקחו ציור דיוקן עצמי קטן של רמברנדט. מהחדר “הצרפתי” הם לקחו שני ציורים של אוגוסט רנואר. סך הכול שלושה ציורים בשווי כולל של 40 מיליון דולר.

אדם נכנס למוזיאון, תפס את הפסל שרודן פיסל ב-1860, ואיים על השומרים עם רובה קטן. כשאחד השומרים ניסה לעצור אותו הוא ירה לכיוון הקיר וברח עם היצירה

הם עטפו את היצירות, שמו אותן בתוך שקים שחורים גדולים ורצו במהרה החוצה לעבר הסירה שחיכתה להם. כל השוד לקח שתי דקות וחצי בלבד. המשטרה, שהייתה תקועה בפקקים, הגיעה רק כחצי שעה לאחר מכן.

השוד התפרסם בכל העולם והכבוד הלאומי של שוודיה נפגע קשות. אמנם המשטרה בסופו של דבר הגיעה לגנבים, אך לא מצאה אצלם את הציורים המקוריים. רק לאחר שנה, הצליחה המשטרה לאתר ציור אחד של רנואר, אך לא השיגה מידע בנושא גורלם של שני הציורים האחרים.

פסל האיש עם האף השבור, אוגוסט רודן | תמונה: Museo Soumaya

עברו כארבע שנים נוספות וב-2004 סוכן האף-בי-איי רוברט ויטמן, המתמחה בפשעי אמנות, קיבל שיחת טלפון ממחלקת הפשע של משטרת לוס אנג’לס: “שני סוכנים שמעו בהאזנה שמישהו ממוצא בולגרי מנסה למכור ציור של רנואר”.

המשטרה עצרה את החשוד והגיעה דרכו אל הציור הגנוב, אבל הפרשה הושתקה ולא יצאה לתקשורת. הסיבה לכך הייתה קשורה לוויטמן, שעמד להיעזר באותו בולגרי שנעצר כדי להיכנס למשימה סמויה נוספת – להחזיר את הרמברנדט הגנוב.

עד היום, במסגרת תפקידו כחוקר סמוי באף-בי-איי השיב ויטמן יצירות אמנות בשווי מאות מיליוני דולרים. במשך שנים הוא היה היחיד באף-בי-איי ובארה”ב שניהל חקירות בתחום הזה ועבד כסוכן סמוי. כיום שמו הולך לפניו בכל העולם, בזכות הפעולות המגוונות שעשה ביותר מ-20 מדינות ברחבי העולם.

“החוק באף-בי-איי אומר שמותר לך לעבוד כסוכן סמוי רק על מבצע אחד בתקופה. אבל בגלל שהייתי האדם היחיד שעסק בגניבת אמנות ורכוש יקר, הייתי עושה גם ארבע או חמש עבודות בו זמנית. עבדתי, למשל, מול מישהו בצרפת שהציע למכירה ציור גנוב של מאנה, ובאותו הזמן גם על מקרים במיאמי ובפרו”, הוא מספר בריאיון לאפוק טיימס.

“בכל מבצע יש לך תמיד פחד שדברים לא ילכו חלק. במציאות זה לא כמו בסרטים שבהם האיש הרע מכוון אליך אקדח ואז מדבר איתך עשר דקות. אם מישהו מוציא אקדח הוא גם יורה בך. זה מהיר מאוד. לכן, לא משנה מה המקרה, חייבת להיות לך מודעות גבוהה שאתה נמצא ‘על הקצה'”.

בזהות בדויה

ויטמן החל להתחזות כסמוי ב-2002, כשנדרש להשיב 17 יצירות מופת שנגנבו מביתה של אסתר קופלוביץ, יורשת טייקונית, פילנתרופית מתבודדת בעלת קשר דם למשפחות המלוכה בספרד.

כדי להשיב את הציורים הוא התחזה לפרופסור לאמנות המבקש לרכוש את אחת מ-17 היצירות, ציור גנוב של פטר ברויגל האב, “הפיתוי של אנתוני הקדוש”. הוא התחבב על הגנב, גנגסטר העונה לשם קנדלה, עבר את מבחני האמון שהוא הציב בפניו עד שהגיע להחזיק את ה”ברויגל” בידיו. כשאישר שהציור אמיתי פרצו השוטרים הספרדים המקומיים ועצרו את הגנגסטר.

ויטמן אף פעם לא נושא איתו אקדח למבצע. “כשאתה סוכן סמוי, אם יש לך נשק, לאנשים הרעים יהיה נשק בדיוק כמו לך. מה שאתה תעשה, הם יעשו”, הוא מסביר. הוא גם תמיד מנסה לשמור על סיפור הכיסוי שלו קרוב ככל האפשר למציאות. הוא תמיד יקרא לעצמו רוברט או “בוב” ולא יסתיר שיש לו אישה וילדים.

“דיוקן עצמי” של רמברנדט שנגנב מהמוזיאון בשטוקהולם והכסף ששימש את ויטמן כדי ללכוד את הגנב | תמונה: באדיבות רוברט ויטמן

זה גם עוזר לשמור על מערכת יחסים אותנטית יותר, לא?


“בדיוק. אני זוכר מקרים שבהם פושעים היו מתקשרים אליי כי הייתה להם בעיה עם הילדים שלהם והם רצו שאתן להם עצה. יש לי שלושה ילדים והייתה לנו מערכת יחסים מעבר לעניין הפלילי. כסמויים אנחנו חייבים להיות חברים ואז לבגוד. ברוב המקרים זאת סיטואציה ארוכת טווח, אז אתה חייב לפתח מערכת יחסים, הם חייבים לבטוח בך, ואז, כשנוח להם לעשות את הפעילות שלהם לידך, אתה תבגוד בהם”.

איך מתחברים עם גנבים?

“מצאתי שכדי להיות מסוגל לזה אתה חייב לזהות את התכונות הטובות באנשים, אלא אם כן זה מישהו שהוא סוציופת גמור. 99 אחוז מהפושעים הם בני אדם. אכפת להם ממשהו. אכפת להם מהמשפחה שלהם, אכפת להם מהילדים שלהם, מההורים שלהם. כתוצאה, אם אתה מזהה את התכונות האלו, אתה יכול להתייחס אליהם כאל אנשים. כשאתה מתחיל להתייחס לכל אדם כבן-אדם ולא כ’נושא’, ברגע הזה אתה יכול לפתח איתו מערכת יחסים ולגרום לו לבצע אתך פשעים. זאת הייתה הדרך היחידה לעשות את זה”.

ואתה זוכר רגע שבו היית עם אשתך והילדים ופתאום היית צריך לענות לטלפון?

“בטח. היו לי שניים או שלושה ניידים למבצעים שהתרחשו מסביב לעולם באותו זמן. לכל מקרה היה פלאפון וכשאחד מהם צלצל הייתי פשוט עונה. תמיד השתמשתי באותו שם. הסיבה שנשארתי עם השם הוא שהמקרים היו רחוקים. אחד היה בצרפת, השני במיאמי והשלישי אולי בספרד. הם לא נתקלים זה בזה. משנת 1996 עד 2008 הייתי סוכן סמוי 24/7 במקום כלשהו בעולם”.

כמו בסרטים

הסרט “מלכוד” משנת 1999 מספר על שני גנבי אמנות גאונים – קתרין זיטה-ג’ונס היפהפייה החוברת לגנב שון קונרי. ביחד הצמד מתכנן מעשי שוד מתוחכמים ביותר של יצירות אמנות, עם ציוד מתקדם שלא היה מבייש את ג’יימס בונד. רק בהמשך מגלה קונרי שזיטה-ג’ונס היא בעצם עובדת חברת ביטוח שמטרתה ללכוד אותו.

במציאות, כמו בסרט, אומר לי ויטמן, יש גנבים מומחים הלומדים על אוספים, על עתיקות או על משהו אחר וממש נהפכים למומחים באותו תחום. הם לוקחים וגונבים כי הם מרגישים קשר ליצירות אמנות ספציפיות. כפי שבסרט מתגלה בשלב מאוחר ששון קונרי תולה כמה מיצירות האמנות שגנב בטירתו המפוארת המשקיפה על אגם גדול, כך הם עושים עם היצירות שגנבו.

ויטמן לקח את הציור לשירותים בטענה שהוא צריך לבצע בדיקות אולטרה סגול בחשכה. למעשה הוא חשב שזה יהיה המקום הטוב ביותר להגן על היצירה כשהשוטרים ייכנסו

אבל יש גם שני סוגים נוספים של גנבים. “הסוג השני של גנבים הם אנשים שגונבים רק כי הם יכולים”, אומר ויטמן. “הם דומים לאלו שגונבים מהר בחנות כי השומר לא מסתכל. סוג נוסף, הנפוץ ביותר, הוא הפושעים. הם שודדים בנקים, בתים, ובמקרה הם באים גם לשדוד אמנות. הגנבים האלו רואים את הסכומים ואומרים לעצמם, אם פיקאסו שווה 10 מיליון בשוק, נגנוב ונמכור אותו במיליון דולר”.

ויטמן מסביר שככל שהיצירה מפורסמת יותר כך קשה יותר למכור אותה. לדוגמה מי שגנב את הציור האייקוני ‘הצעקה’ של אדוארד מונק, ששוויו 75 מיליון דולר, מהמוזיאון לאמנות הלאומי של נורווגיה, הצליח למכור אותו לסוכן סמוי של משטרת נורווגיה רק ב-750,000 דולר. “אין שוק שחור ליצירות אמנות בפרופיל גבוה. במוקדם או במאוחר היצירות יחזרו לשוק ומישהו ינסה למכור אותן”, מסביר ויטמן. “אולי יעברו 20 שנה ואולי 30 שנה, האנשים שגנבו אותן ימותו, ובן משפחה ינסה למכור את זה וכך זה יגיע אלינו. העובדה שהדברים האלו חיים אחרינו, הופך את זה לפשע מאוד לא רווחי”.

רוברט ויטמן | תמונה: באדיבות רוברט ויטמן

למעשה התיק הראשון שלך עסק במקרה כזה בדיוק. 

“נכון. זה היה ‘האיש עם האף השבור’, יצירה של רודן שנגנבה ממוזיאון רודן בפילדלפיה. אדם נכנס למוזיאון, תפס את הפסל שרודן פיסל ב-1860, ואיים על השומרים עם רובה קטן. אחד השומרים חשב שהרובה לא אמיתי וניסה לפעול, אך אז הגנב ירה לכיוון הקיר וברח עם היצירה.

“כעבור שמונה חודשים הגיע מידע על מקום הימצאה של היצירה. אני ושותפי תפסנו את הגנב עם הנשק עליו, ואת הפסל מצאנו בביתה של אימו, מוחבא במטבח בתוך נייר עיתון.

“שוד דומה נוסף אירע במוזיאון לארכיאולוגיה של אוניברסיטת פנסילבניה, התיק השני שעבדתי עליו. גנבו מהמוזיאון כדור בדולח מהארמון הקיסרי בבייג’ינג שהיה שייך לקיסרית האלמנה צה שי. הוא נגנב יחד עם פסל מברונזה של האל המצרי אוסיריס בן 5,000 שנה. מצאנו שכדור הבדולח ניתן במתנה לאישה שהייתה מוכרת כ’מכשפה’. היא הייתה מכשפה טובה”, אומר ויטמן בצחוק, “כי קיבלנו את זה שלם. מצאנו את כדור הבדולח בחדר השינה שלה מתחת לכובע בייסבול. מתברר שהוא היה מצית שריפות קטנות בכל פעם שהוא היה במגע עם שמש”.

תפסתם את הגנב? 

“לא, מצאנו את זה כשנתיים לאחר הגניבה. זה נגנב בתקופה שנעשו עבודות בנייה במוזיאון. אנחנו מאמינים שמישהו השאיר את הדלת פתוחה או משהו כזה. אולי תלמידים לקחו את זה בצחוק ולא ידעו מה לעשות עם זה, נבהלו וזרקו את הפריטים הנדירים במוסך של מישהו שמצא את זה”.

מבצע “רמברנדט”

כשהמשטרה השוודית עקבה אחרי צמד אחים ממוצא עיראקי שהסתובבו עם תיק שהכיל חפץ מרובע בגודל של הציור של רמברנדט השווה 36 מיליון דולר שנגנב מהמוזיאון הלאומי כמה שנים קודם לכן, היא הודיעו זאת לוויטמן. באותה שעה הוא ישב בקופנהגן שבדנמרק והזהיר אותם מלהתפתות ולעצור את הגנבים בטרם עת. הם צפו בכובד לב בגנבים העולים על רכבת ועוזבים את המדינה עם התיק.

כמה שעות אחר כך הגיעו האחים למלון, שם חיכה להם ויטמן בדמותו של סוחר אמנות העובד עבור המאפיה הרוסית. אחד האחים, איש בשם בחה קאדום, הידוע באופיו האכזרי, עלה עם ויטמן לחדר קטנטן ובו מיטה זוגית ענקית שעמדה במרכז החדר. הוא דרש לראות את הכסף. ויטמן פתח את התיק, ניסה לספר כמה בדיחות ללא הצלחה ואז שינה אסטרטגיה ודרש בתקיפות לראות את הציור. קאדום התכתב בו זמנית בנייד שלו ונראה עצבני. “אני מחכה כאן”, אמר ויטמן. קאדום הנהן עם הראש והלך.

ציורים שוויטמן החזיר השייכים לארכיון צבא ארה”ב | תמונה: באדיבות רוברט ויטמן

“יש לנו חדשות רעות”, דיווחה משטרת קופנהגן, “הפושע עזב יחד עם אחיו והתיק את המלון”. “שיט”, המחשבות רצו במוחו של ויטמן, “מה לא עשינו נכון?” “לאן הם הולכים?” “האם המשטרה הדנית תנסה לתפוס אותם?” אבל אז צלצל הנייד של ויטמן: “תחזיק חזק, החשודים הלכו למלון אחר ויצאו ממנו עם תיק אחר, הם בדרך אליך”.

ויטמן התקשה לחלץ את הציור מהשכבות השונות שעטפו אותו. כשהצליח החזיק בו ואמר: “לא הוצאתם את הציור מהמסגרת המקורית, נכון?” קאדום ענה בטון מופתע: “מה פתאום, לא היינו מעזים. זה רמברנדט!” ויטמן לקח את הציור לשירותים בטענה שהוא צריך לבצע בדיקות אולטרה סגול שיחשפו את אותנטיות הציור בחשכה. למעשה הוא חשב שזה יהיה המקום הטוב ביותר להגן על היצירה ועל עצמו כשהשוטרים ייכנסו. הוא נתן אות לשוטרים לפרוץ פנימה והחל לספור לאחור. אבל אז נשמע קול הכרטיס בדלת, והיא נתקעה. מבטיהם של קאדום וויטמן הצטלבו והמתח היה בשיאו. הם התקדמו לעבר הדלת כשנשמע קול נוסף של הכרטיס – הפעם הדלת נפתחה לרווחה והשוטרים התנפלו על הפושע. ויטמן ברח אל המסדרון שהוביל לחדר אחר עם הרמברנדט בידיו. הוא נשם לרווחה.

מה קורה בזמן הזה בין האישור שלך שהעסקה הושלמה לבין הכניסה של השוטרים?

“זה תמיד הזמן הארוך ביותר בחייך. פעמים רבות מצאתי את עצמי מסתתר בתאי שירותים”.

כסמוי אתה תלוי מאוד באחרים – שהם לא יפשלו, שלא יחשפו אותך, שלא ייכנסו בזמן לא נכון… זה סיכון גדול מאוד. 

“נכון, אבל אתה עורך איתם פגישה לפני כן ומקווה לטוב. יש לנו מילות קוד המעידות על כך שאני צריך עזרה, או שהם יכולים להיכנס, או שיחכו עוד קצת. הם מקשיבים לזה”.

“יומנו של השטן”

כשוויטמן עבד כסוכן סמוי בוורשה שבפולין, בשנת 2007, הוא היה בשיא הקריירה שלו. הוא נסע במכונית בדרך מהמלון בו עבד כסמוי למלון שבו עמד להיפגש עם מישהו שהיה קשור באיזה שוד במוזיאון הלאומי של זימבבווה ולפתע חווה דבר מוזר.

“התחלתי להרגיש שאני משועמם. איבדתי את התחושה של ‘להיות על הקצה’. עשיתי את זה כל כך הרבה פעמים שזה הפך לשגרה. ידעתי שברגע שאתה מאבד את הקצת פחד הזה, זה הרגע שבו אתה מתחיל לעשות טעויות ודברים רעים יכולים לקרות כי אתה כבר לא מספיק מודע. זאת הייתה הפעם הראשונה שחשבתי לעזוב את האף-בי-איי ולהתחיל משהו אחר. פרשתי שנה אחר כך”.

אלפרד רוזנברג עומד לצידו של אדולף היטלר | תמונה: Keystone/Getty Images

מאז שהתחיל ועד שעזב הפך ויטמן מפרש בודד למדריך של מחלקה שלמה המתמחה בפשעי אמנות ופועלת בתוך שורות האף-בי-איי. כשפרש, ב-2008, הוא הקים חברה פרטית העורכת חקירות בין-לאומיות בתחום גניבות באמנות, איתור יצירות וניהול אוספים לאספנים. הוא עובד היום עם מוסדות ומוזיאונים במציאת יצירות מזויפות או כל רכוש בעל ערך גבוה.

“אני עסוק היום יותר מתמיד”, הוא אומר בצחוק, רק אתמול התקשר אלי מישהו מאוסטרליה בגלל ציור של אדוארד מאנה שהוא קנה בארגנטינה שמעולם לא הגיע אליו. הוא רוצה שאסע לארגנטינה ואנהל שם חקירה מה קרה לציור. למה הוא לא נשלח”.

יש גם חקירות שליוו אותו עוד מהתקופה שהיה באף-בי-איי. הבולטת שבהן היא יומן אישי בן 400 דפים שנכתב על ידי אלפרד רוזנברג, ממנהיגי המפלגה הנאצית וחבר קרוב של אדולף היטלר. היומן שנכתב בין השנים 1935 ל-1945 משמש עדות לא ערוכה לכוונות ולחשיבה של הצמרת הנאצית באותן שנים. “היומנים מראים איך המוח שלו פעל. בערב הוא כתב על הפגישה שהייתה לו בצהריים עם היטלר ועל השיחה שהייתה להם על הכנסייה ועל התחרות שלהם עם המרקסיזם. אלו לא דברים שהופיעו בעיתונות, אלא מה שהם באמת דיברו עליו”.

היומנים של הנאצי אלפרד רוזנברג | תמונות: באדיבות רוברט ויטמן, Mladen Antonov/AFP/Getty Images

ב-1945, הכוחות האמריקניים מצאו בטירה בגרמניה את כל המסמכים של רוזנברג ובהם היה גם היומן. רוברט קמפנר, משפטן יהודי גרמני שהגיע לארה”ב במהלך המלחמה ושימש כאחד התובעים של רוזנברג במשפטי נירנברג, לקח אליו לארה”ב את היומן ומאז נעלמו עקבותיו.

“במשך 63 שנים היה ידוע שהיומן קיים אך איש לא ידע היכן הוא. וזה היה חשוב כיוון שהוא מעולם לא הועתק או תורגם אז איש לא ידע מה היה בו. זאת ראיה חשובה כיוון שרוזנברג גם היה אחראי לכל גניבות האמנות שנערכו על ידי הנאצים, הספרים והמסמכים”.

איך נעשית מעורב בזה?

“שמעתי עליו לראשונה ב-2001, לאחר שאותו עורך דין נפטר והשאיר את כל המסמכים והניירות שלו למוזיאון השואה בארה”ב. המוזיאון עבר על כל החומרים והיומן לא היה שם, אז פתחתי בחקירה ובאותה תקופה לא מצאנו כלום.

“אחרי שפרשתי ב-2008, המוזיאון התקשר אלי ואמר שהם רוצים לשכור אותי כדי שאמשיך בחקירה. לצוות שלי היו שני לידים עד שבשנת 2014 הצלחנו להגיע אל היומן. היום זה בארכיון של המוזיאון. בספר שכתבתי ושתורגם גם לעברית, ‘יומנו של השטן’, 2017, אני כמובן כותב על החקירה אבל רוב הספר הוא על היומן עצמו ועל ההשפעה של רוזנברג על מלחמת העולם השנייה”.

על כל ההצלחות של ויטמן מעיבה תעלומה אחת שלא הוא ולא אחרים הצליחו לפתור. גניבה של ציורים בשווי 500 מיליון דולר ממוזיאון גרדנר בבוסטון בשנות ה-90, שנחשבת לאחת הגניבות הגדולות ביותר בהיסטוריה – הגנבים נכנסו למוזיאון מחופשים לשוטרים, אזקו את השומרים וגנבו 13 ציורים, בהם ציורים של רמברנדט וורמיר. ויטמן היה הסוכן הקרוב ביותר שהתקרב לציורים אך טוען שבגלל פוליטיקות ובירוקרטיה באף-בי-איי, הוא לא הצליח לפצח את התעלומה. אגב, אם אתם יודעים משהו על מקום הימצאם של הציורים, הפרס עומד כיום על 10 מיליון דולר למי שיספק מידע שיוביל למציאת האבדה.

איור: Fotolia

“החלילן מהמלין”, אגדה מתוך “מעשיות האחים גרים” (1814-1812), מתארת אירוע שקרה בעיירה המלין בסקסוניה התחתית שבגרמניה בשנת 1284. תושבי העיירה התמודדו עם מכת עכברושים שלא הצליחו לפתור ונותרו מיואשים מניסיונותיהם.

בשלב זה הגיע לעיירה אדם לבוש בגדים צבעוניים ובפיו חליל והבטחה – לסלק את העכברושים תמורת סכום נאה של כסף. בתחילה הוא זכה לקיתונות של בוז ולעג, אולי בשל מראהו ולבושו הזר, אך כאשר חברי מועצת העיר הבינו כי אין להם מוצא אחר, הם הסכימו לעסקה.

האם זאת הייתה רק אגדה שהומצאה אי שם במאה ה-19 על ידי האחים גרים?

החלילן נעמד בכיכר העיר וחילל בחלילו. למרבה ההפתעה, יצאו עכברושים ממקומותיהם והתקבצו סביבו. החלילן יצא מהעיר, נכנס לנהר ואחריו העכברושים שטבעו במים.

למחרת, כך מספרת האגדה, חזר החלילן ובפיו תביעה לתשלום שכרו לפי ההסכם. חברי מועצת העיר סירבו לשלם ואף ניסו לגרשו. החלילן, שנפגע והרגיש שנעשה לו עוול, נעמד בכיכר העיר וחילל מנגינה אחרת. כמו לפי קסם, יצאו מהבתים עשרות ילדים והתקבצו סביבו. החלילן החל לצעוד לכיוון היציאה מהעיר וכל הילדים – כאילו היו מכושפים – נהו אחריו. הוא הוביל אותם אל הנהר, שם טבעו כולם (גרסתם של ג’ייקוב ווילהלם גרים). על פי גרסה אחרת הוא הוביל אותם אל מעבר להר קופלברג הסמוך לעיר, למקום לא נודע. לפי גרסה שלישית הוא החזיר אותם לעיר אחרי שקיבל את שכרו.

איור של האגדה “החלילן מהמלין”, קייט גרינוויי, 1888 | תמונה: Fotolia

בשנים שחלפו מאז, סופרה האגדה והפחידה ילדים ברחבי העולם. אך האם זאת הייתה רק אגדה שהומצאה אי שם במאה ה-19 על ידי האחים גרים? כבר במאה ה-14 החלו לטפטף ראיות המצביעות על אפשרות אחרת – שמה שהתחולל בעיירה המלין הגרמנית במאה ה-13 אינו לגמרי דמיוני ומתבסס על אירועים אמיתיים.

מה באמת קרה

בספר שנכתב בעיירה הגרמנית לונבורג (Lüneburg) במאה ה-14, מופיע התיעוד המוקדם ביותר הקשור באגדת החלילן מהמלין. הספר מספר על 130 אנשים שעזבו את העיירה המלין בשנת 1284, ונעלמו בגלל משהו שקרה. מה קרה? לא ידוע.

סברה אחת גורסת שהילדים מתו כתוצאה ממחלה או מרעב ושדמות החלילן היא האנשה של המוות. לפי סברה נוספת, הילדים לקו ב”מאניית הריקוד” שהייתה נפוצה במאה ה-13. הם רקדו עד שהותשו ומתו.

הפסל של “החלילן מהמלין” בכיכר המרכזית בעיר המלין | תמונה: Fotolia

במאה ה-16 התגלה תיעוד נוסף של החלילן. “בארכיון ובספרים של העיירה המלין נמצא תיעוד לכך שהסיפור צויר בחלון זכוכית (ויטראז’) של הכנסייה המקומית (המתוארכת לשנת 1300) בעיירה”, אומרת בריאיון לאפוק טיימס קלאודיה הופליך ממחלקת החינוך של המוזיאון ההיסטורי של העיר המלין. “בנוסף, נמצא יומן של צעיר גרמני בשם אוגוסטין וון מורספרג (Augustin von Moersperg) שערך מסעות רבים והגיע במאה ה-16 לעיירה המלין, שם הוא תיעד ביומנו את חלון הזכוכית המדובר (לפני שנהרס ביחד עם הכנסייה)”. בציור שביומנו רואים איש עם חליל המוביל אנשים אחריו.

יש לכם השערות מה יכול היה לקרות ב-1284 ל-130 ילדים? 

“קודם כל, אנחנו חושבים שאלו לא היו ילדים שעזבו. אנחנו חושבים שאלו היו מבוגרים שמתוארים כ’ילדי העיר’. יש כל מיני תיאוריות מה בדיוק קרה. יש הסברים שמשהו נורא קרה ויש הסברים האומרים שהאנשים עזבו את העיירה כדי ללכת למקום אחר, כדי לבנות עיירות נוספות”.

יורגן אודולף, פרופ’ לבלשנות באוניברסיטת לייפציג שבגרמניה, חתום על ההסבר הבא. הוא טען כי הילדים לא מתו אלא היגרו למזרח גרמניה. במאה ה-13 בעלי האדמות במזרח גרמניה גייסו ופיתו ילדים להגר ולעבוד שם, כדי שיוכלו להתעשר.

פרופ’ אודולף מבסס את התיאוריה על ילדי המלין על מחקר שערך ובדק את שמות הכפרים באזור. לפי המחקר, הילדים המהגרים קראו לכפרים החדשים שבנו על שם מחוזות מולדתם. הוא חקר את השכיחות הן של שמות משפחה והן של שמות כפרים ועיירות במזרח גרמניה ובפולין ומצא שחלק גדול מהם נגזר מהשם המלין או משמות משפחה שהיו נפוצים בה. הממצאים הובילו אותו למסקנה שהילדים שעזבו לא מתו אלא מצאו את מקומם במזרח.

“התיאוריה הזאת באמת יכולה להסביר את הסיבה שבגללה 130 אנשים עזבו את המלין במאה ה-13”, אומרת הופליך, “עם זאת, גם כשמישהו עוזב את עיר הולדתו הוא עדיין שומר על קשרים עם העיירה הקודמת. התיעודים רומזים שמשהו דרמטי יותר קרה”.

כנראה שתעלומת “החלילן מהמלין” לא תיפתר בזמן הקרוב. כל מה שנותר בינתיים הוא ליהנות מהמסתורין ומהאימה שמאחורי הסיפור על אותו חלילן ואותה עיירה חסרת מזל.

הבורות הספירליים שימשו לתחזוקה של אמות המים התת – קרקעיות (הפוקיוס) בתקופת הנסקה | תמונה: Fotolia

מדבר נסקה, אחד המקומות הצחיחים ביותר על פני כדור הארץ, שוכן על רמה בגובה 498 מטרים מעל פני הים, בסמוך לאוקיאנוס השקט, כ-450 ק”מ דרומה מלימה בירת פרו. על פני הקרקע ניתן לראות בעיקר חול ואבנים שקיבלו עם השנים גוון חום אדמדם בשל התחמצנות, אך ממעוף הציפור (או מסוק) מתגלה תמונה אחרת לגמרי – המדבר מכוסה בציורי ענק: קוף, עכביש, יונק דבש, לווייתן, קונדור, ספירלות, טרפזים וקווים מקבילים, מפוזרים על פני עשרות קילומטרים.

על פי בדיקות החוקרים מתברר שציורי הענק הללו צוירו לפני קרוב ל-2,000 שנה ובאופן מסתורי נשמרו כמעט ללא פגע. מי צייר את הדמויות? כיצד עשה זאת? ולשם מה? האם לאנשי היבשת הקדומים הייתה טכנולוגיה מודרנית וכלי טיס? האם תרבות חייזרית מעורבת בכך? האם הכול זיוף?

אנשי הנסקה ניסו להתמודד עם בעיית המחסור במים באמצעות ה’פוקיוס’ אבל גם באמצעות הדת

העיר נסקה התפרסמה בעקבות הספר “מרכבות האלים” של אריך פון דניקן, שהציע כי הקווים המקבילים מסמנים אזור מנחת לחייזרים והציורים מיועדים לעיניהם. בעשרות השנים האחרונות לארכיאולוגים החוקרים את הציורים היו רעיונות מעט שונים, אך על דבר אחד הם הסכימו עם פון דניקן – מישהו אמור להתבונן בציורים האלו מלמעלה. גבוה מעל פני האדמה.

ציורי הענק המכונים “גאוגליפים” (Geoglyphs) התגלו לראשונה כאשר התחילו הטיסות המסחריות מעל מדבר הנסקה, בשנות ה-20 של המאה הקודמת. תיארוך הגאוגליפים השונים נע בין 200 לפנה”ס ל-600 לספירה – התקופה בה תרבות הנסקה שלטה בערבות הצחיחות. לא רק התארוך מסגיר את מקורם של הגאוגליפים, אלא גם סגנונם הדומה לזה של הציורים על כדי החרס של הנסקה שהתגלו בחפירות ארכיאולוגיות. הריכוז המשמעותי ביותר של הגאוגליפים נמצא באזור של הערים המודרניות נסקה, אינגניו, ופלפה, באזור המכונה פמפה דה סאן חוזה, בעמקים של נהרות אינגניו וגרנדה, ובאזור שסביב העיר העתיקה קהואצ’י (Cahuachi).

גאוגליף של קוף, הקוף סימל את אל הפריון שלו סגדו אנשי הנסקה | תמונה: Fotolia

לאחר כמה עשורים של מחקר ארכיאולוגי, ובמיוחד בשל נחישותה של המתמטיקאית והארכיאולוגית הגרמנייה, מריה רייך, אשר הקדישה לפרויקט את חייה, אימצה אונסק”ו, ב-1995, את האזור כאתר מורשת עולמית. אך למרות המחקר שנעשה, התמונה המלאה נשארה לא ברורה – אף אחת מהתאוריות שהועלו על ידי הארכיאולוגים לא הסבירה באופן שלם מדוע אנשי הנסקה יצרו את הציורים, ולא הציגה הוכחות חותכות.

כל זה עמד להשתנות. בשנת 2008 שני חוקרים איטלקים העובדים במועצה הלאומית למחקר באיטליה (CNR), רוזה לסאפונרה, חוקרת בכירה במכון למתודולוגיות ניתוח סביבתי (IMMA), וניקולה מסיני, חוקר בכיר ב- CNR וראש המשלחת האיטלקית לארכיאולוגיה (ITACA), הבחינו בדבר מעניין בתצלום לוויין של האזור.

גאוגליף של קוף, הקוף סימל את אל הפריון שלו סגדו אנשי הנסקה | תמונה: Fotolia

“בתמונת הלוויין הבחנו בדפוס מסוים מאוד של צמחייה ולחות שהצביע על נוכחות של פעילות אנושית בעבר”, מספר מסיני בריאיון משותף עם לסאפונרה לאפוק טיימס. “במיוחד הבחנו בצורה מרובעת”, הוא מוסיף. “הצורה המרובעת” התגלתה כפירמידה תת קרקעית בעיר קהואצ’י שבמדבר הנסקה. זאת לא הייתה הפירמידה הראשונה שמצאו באזור, אך התגלית ריגשה את כל העוסקים במלאכה, בעיקר בשל השימוש החדש בטכנולוגיה לוויינית שהוכיחה את יעילותה.

מסיני מסביר עוד, כי צילומי הלוויין חושפים דפוסים שונים של צמחייה, וכאשר הדפוס נראה יוצא דופן בצורתו, קוטע את המשכיות הנוף, או בעל צורה גיאומטרית כלשהי, אזי סביר להניח שמבנה הקבור מתחת לאדמה קשור בכך – שכן הוא משנה את רמת הלחות בקרקע ובעקבותיה את הצמחייה. “במקרים אחרים”, מסביר מסיני, “מבנים מתחת לאדמה אינם קבורים עמוק כל כך. ואז ניתן לזהות מבנה או פלטפורמה שבמהלך הזמן הושפעו משחיקה של מזג האוויר, והפכו לחלק מהטופוגרפיה. ניתן לזהות אותם פשוט כשינויים במיקרו-טופוגרפיה”.

ניקולה מסיני, חוקר ראשי במועצה הלאומית של איטליה למחקר (CNR), ומנהל המשלחת האיטלקית לארכיאולוגיה (ITACA) | תמונה: CNR

“אנחנו מנתחים מידע מהלוויין אבל גם עורכים בדיקות גאו-פיזיות”, הוא מוסיף, “מכיוון שאנחנו לוקחים בחשבון שאחרי החישה מרחוק בלוויין, התמונה הסינופטית רחבה מדי, ואנחנו צריכים תמונה קרובה יותר ומפורטת יותר”. מסיני מפרט טכניקות שונות הכוללות שידור גלים אלקטרומגנטיים מתחת לקרקע, ובדיקת השדה האלקטרומגנטי והמוליכות החשמלית של האדמה. השלב האחרון לדבריו, הוא משלחת ארכיאולוגית.

“כל הפעולות האלה נעשו בתיאום עם ג’וזפה אוריפיצ’י – הארכיאולוג האחראי על המשלחת בשטח”, מוסיפה לסאפונרה, “ב-10 השנים האחרונות בהן מתבצע המחקר כל התוצאות היו מאושרות על ידי המשלחת הארכיאולוגית שלו”.

לצד הפירמידות והגאוגליפים, ניתן לזהות מעל פני הקרקע (ללא ציוד מיוחד) בורות המפוזרים בקרבה לציורי הענק, ויורדים לתוך האדמה בצורה ספירלית. כבר בשנת 1996 חוקר בשם דיוויד ג’ונסון העלה השערה כי הבורות הספירליים מתחברים ישירות לתעלות מים תת קרקעיות המכונות “פוקיוס” (Puquios), בהם השתמשו אנשי הנסקה כדי להזרים מים ולקיים את חייהם במדבר הצחיח. הבורות, שיער ג’ונסון, מצד אחד אִפשרו גישה למים התת-קרקעיים, ומצד שני, היו אמצעי לניקוי התעלות. ג’ונסון שיער כי התעלות הנראות מעל פני השטח הן חלק קטנטן מהמערך השלם שנחבא מתחת לאדמה, אבל נדרש מחקר נוסף כדי לחזק את השערתו.

ניתוחי צילומי הלוויין שערכו לסאפונרה ומסיני כבר לא הותירו מקום לספק שבני הנסקה אכן יצרו מערכת של תעלות מים. נוסף לכך הם טענו כי אלו לא היו רק בורות גישה, אלא מערכת הידראולית חכמה, שכן הרוח שהגיעה דרך הבורות עזרה להניע את המים בתוך המערכת, והפכה את הבורות לסוג של משאבות. המערכת סיפקה מים לכל אורך השנה, ובמשך שנים רבות, גם לחקלאות וגם לשימוש ביתי – באחד המקומות הצחיחים בעולם.

“אם ישנו פוקיוס”, מוסיפה לסאפונרה, “את תזהי בצילום גם מים וגם ערוץ מעשה ידי אדם. יש גם אינדיקטורים של לחות, וניתן אפילו לדעת גם אם המים היו בעבר ונעלמו לגמרי, כי הנוף שימר את השרידים של העבר. מצאנו פוקיוס חדשים, רק בגלל שמצאנו תוכן שונה של לחות”.

הקשר בין מים לפירמידות

מים – הגורם הבסיסי ביותר לקיום חיים, היה בשביל החוקרים המפתח שעזר לחבר את כל חלקי הפאזל לתמונה אחת: הטקסים הדתיים בפירמידות, ציורי הענק, התעלות התת קרקעיות והבורות הספירליים, כולם סבבו סביב הצורך הבסיסי ביותר במים, והמחסור במים באזור הצחיח של הנסקה. חלק מהגאוגליפים מסבירים החוקרים, הם ציורים המסמלים פריון ומים, כמו לדוגמה, דמות הקוף ודמות יונק הדבש או ציורי הספירלות הענקיים.

“אנשי הנסקה ניסו להתמודד עם בעיית המחסור במים באמצעות ה’פוקיוס’ אבל גם באמצעות הדת”, מסביר מסיני. “מגוריהם בסביבת אקלים קיצונית כל כך תבעה מהם לפתח יחסים עם האלים. המחקר שלנו מנסה להוכיח שהגאוגליפים והפירמידות היו קשורים שניהם לפעילויות טקסיות. קהואצ’י הייתה המרכז הטקסי הגדול ביותר של תרבות הנסקה. נמצאו בה יותר מעשר פירמידות. כשהנסקה ציירו את הקווים הם לא ציירו אותם עבור בני אדם, היה להם חשוב שהאלים יראו אותם. הדת שלהם כללה טקסים הקשורים למים, לפוריות. באמצעות הגאוגליפים רצו אנשי הנסקה ליצור יחסים הרמוניים עם האלים.

אמת מים (פוקיו) מתקופת הנסקה, עדיין פעילה 2,000 שנים לאחר בנייתה | תמונה: CNR

חלק מהטקסים התקיימו בפירמידות וחלק גם בגאוגליפים עצמם. לגאוגליפים היה תפקיד חשוב: ליצור אזור שבו עולי הרגל יוכלו לבצע פעילות טקסית – מזמורים, ריקודים, נגינה, תפילה ויחסים הרמוניים עם האלים”.

בספרם המשותף, “העולם העתיק של הנסקה – תובנות חדשות מתוך מדע וארכיאולוגיה” (2016)*,

רוזה לספונרה, חוקרת במכון למתודולוגיות של ניתוח סביבתי
(CNR-IMAA) | תמונה: CNR

מתארים החוקרים רוזה לסאפונרה, ניקולה מסיני וג’וזפה אוריפיצ’י את מסקנות מחקרם בן עשר השנים, ומבקשים לתת תמונה רחבה וכוללת של תרבות הנסקה הקדומה, הקושרת ביחד את כל התגליות בשטח. הם מציינים כי הגאוגליפים צוירו על ידי קבוצות חברתיות שונות שהגיעו מחלקים שונים בטריטוריה של מדבר הנסקה וחלקו מוצא משותף ובעלות משותפת על האדמה. כלומר, מלבד תקשורת עם האלים, הטקסים היו גם כלי לחיזוק החיבור בקרב הקבוצות השונות. “גם מראש ההר ניתן לצפות בגאוגליפים”, אומר מסיני. “כשעולי הרגל הלכו לפמפה של נסקה הם היו צריכים לזהות את המקום שבו יוכלו לבצע פעילות טקסית”.

נוסף לכך, מספרים החוקרים, הטקסים, התהלוכות והפולחנים התקיימו בתאריך מסוים בלוח השנה של הנסקה, הקשור בחקלאות. הקווים היו מתואמים עם נקודות הציון של השקיעה והזריחה בנקודות השיא של החורף והקיץ ובנקודות השוויון של הסתיו והאביב, ונקודות אלו סימנו את התחלות וסופי העונות.

אולם, שאלה נוספת הטרידה את החוקרים: איך לאנשי הנסקה הייתה היכולת לצייר ציורי אדמה כה גדולים ומדויקים מבלי שיוכלו להתבונן בהם ממבט על?

התשובה לכך נמצאה כבר ב-1969, כותבים מסיני ולסאפונרה, כשהחוקרים ג’רלד הוקינס וג’וסואה לנצ’ו שחזרו בהצלחה את אחד הציורים והראו שזה בהחלט היה אפשרי עם האמצעים שהיו זמינים לנסקה בתקופתם. הניסיון הרב של אנשי הנסקה בתחום הטקסטיל, אותו ירשו מקודמיהם – תרבות הפרקס (Paracas) – כלל שימוש במודל של קנה מידה קטן והרחבתו לגודל הרצוי, שסייע להם גם ביצירת הגאוגליפים הענקיים.

בשנים 800-600 לספירה כוחם של הנסקה החל לדעוך. מסיני מסביר כי על פי עדויות ארכיאולוגיות, העיר קהואצ’י ננטשה ככל הנראה בגלל אסונות טבע כגון תופעה מוקצנת של אל ניניו, שיטפונות פתאומיים ורעידות אדמה. במאמר שהתפרסם בשנת 2009 בירחון “Latin “American Antiquity, טענו חוקרים כי סופם של הנסקה הגיע משום שכרתו את חורשי הינבוט שהקיפו את יישוביהם והגנו עליהם מפגעי השיטפונות של אל ניניו. הם עשו זאת כדי לגדל תירס, אך לטענתם של החוקרים כך למעשה הביאו על עצמם את סופם (Beresford-Jones, Whaley, Arce & Chepstow-Lusty, 2009).

לאחר דעיכת הנסקה, תרבויות אחרות תפסו את מקומה. המפורסמת ביותר היא אימפריית האינקה שעלתה לשלטון ב-1200 לספירה ושלטה ביד רמה במשך 300 שנים, בפרו ובמדינות השכנות לה – אקוודור, צ’ילה ובוליביה. בשנת 1533 נכבשה אימפריית האינקה על ידי הספרדים, והתפוררה אף היא. בחלוף מאות שנים האוכלוסיות התערבבו ונטמעו אלו באלו במידה רבה וכיום אוכלוסיית פרו מורכבת מצאצאי הכובשים הספרדים והאינדיאנים גם יחד. הגאוגליפים ותעלות המים התת-קרקעיות העתיקות שרדו את כל תהפוכות ההיסטוריה וחלקן עדיין פעילות היום, 2,000 שנים לאחר בנייתן. הן משרתות את תושבי המקום – צאצאי כל התרבויות אשר שגשגו באזור.

* The Ancient Nasca World: New Insights from Science and Archaeology

פיצוץ פגז גרעיני שנורה באתר הניסויים בנבדה | תמונה: Federal government of the United States/PD

התחרות בין שתי מעצמות העל, ארה”ב וברה”מ, שקיבלה את הכינוי “המלחמה הקרה”, הגיעה לשיאים חדשים אחרי מלחמת העולם השנייה והתבטאה במאבקי עליונות, שליטה והשפעה על אזורים שונים בעולם. אולם מה שהתחיל כחשדנות הדדית, בפעולות ריגול ובאיומים צבאיים, חצה מהר מאוד את כל הגבולות הרצויים. בסוף אוגוסט 1949 ערכה ברה”מ את הניסוי הגרעיני הראשון שלה בקזחסטן (שנקרא “הברק הראשון” על ידי הסובייטים ו”ג’ו 1″ על ידי האמריקנים).

אף על פי שכבר באוגוסט 1945 הטילה ארה”ב פצצות על הירושימה ונגסקי, הניסויים שהיא ערכה התקדמו בקצב איטי מדי והיו יקרים מאוד לביצוע, בין השאר בגלל מיקומם – באיי מרשל באוקיאנוס השקט. מול האיום הסובייטי הגובר היא כבר לא הייתה יכולה להרשות לעצמה להישאר מאחור והממשל בארה”ב בחר אזור חדש לניסויים: 3,500 קמ”ר במדבר נבדה, כ-105 ק”מ מצפון מערב ללאס וגאס. האתר נקרא “אתר הניסויים נבדה” ומאוחר יותר “אתר הביטחון הלאומי נבדה”.

ארה”ב ביצעה באזור מאות ניסויים גרעיניים ששחררו כמות עצומה של חומרים רדיואקטיביים לסביבה. לפי הערכה אחת מדובר ב-12 מיליארד קירי. לשם השוואה בצ’רנוביל השתחררו 81 מיליון קירי של חומר רדיואקטיבי

האתר נראה אידיאלי מכמה סיבות: הוא קרוב יותר למרכז הממשל ולמעבדות שבדקו את תוצאות הניסויים; מזג האוויר באזור הוא יבש מאוד, צפוי וניתן לחיזוי – דבר שהפחית את הסיכון שזיהום רדיואקטיבי יתפשט על ידי סופות גשמים; אך אולי חשובה מכל הייתה העובדה שהאוכלוסייה באזור הייתה דלילה. הממשל היה מודע שהניסויים הגרעיניים יכולים לגרום לנזק לאוכלוסייה שהתגוררה בסביבה אבל היה מוכן לקחת את הסיכון.

בפועל, מה שנראה באותו זמן כבחירה אידיאלית, היה הצעד הראשון לקראת האסון הגרעיני הגדול ביותר שתועד אי פעם. כן, גדול אף יותר מצ’רנוביל.

“קטסטרופה סביבתית”

לפי הערכה של המכון הלאומי לסרטן בארה”ב (NCI), שהתפרסמה בסוף שנות ה-90, הניסויים הגרעיניים בנבדה גרמו ל-49,000 מקרי מוות מסרטן. אבל ההערכה הזו מתגמדת לפי תוצאות מחקר חדש יחסית שערך ד”ר קית’ מיירס (Keith Meyers, 2017), כלכלן באוניברסיטת אריזונה, ארה”ב.

מפת החשיפה לחומרים רדיואקטיביים שנשאו באוויר (באדום) | מפה: National Cancer Institute/PD

ד”ר מיירס חקר במשך שנים את ההשפעות הכלכליות והחברתיות של זיהום רדיואקטיבי הנגרם מניסויים גרעיניים באטמוספירה. זה התחיל כשהתעניין בהיסטוריה של אזור אריזונה בו גדל וחי, ובניסויים הגרעינים באטמוספירה שארה”ב ביצעה בנבדה בשנים 1963-1951 (הניסויים נמשכו עד 1992, אולם מתחת לאדמה). כיוון שהכיר מעט מאוד את הנושא הוא לא ידע שהוא עצמו מתגורר באזור שנחשב למוקד זיהום ישיר מנשורת רדיואקטיבית: שטח הכולל מדינות הגובלות בנבדה, המכונות “דאונווידרס” (Downwinders) בהן אריזונה, יוטה, אורגון ועוד. כשהבין מה המשמעות של זה, הוא הזדעזע.

הכלכלן ד”ר קית’ מיירס

“ארה”ב ביצעה באזור מאות ניסויים ופיצוצים גרעיניים, רבים מהם באטמוספירה ששחררו כמות עצומה של חומרים רדיואקטיביים לסביבה. לפי הערכה אחת (בשנים 1963-1951) מדובר ב-12 מיליארד קירי (יחידת מידה לרדיואקטיביות ד”ג)”, הוא כותב במאמר. “לשם השוואה בצ’רנוביל ההערכה היא שהשתחררו 81 מיליון קירי של חומר רדיואקטיבי”.

מה הייתה ההשפעה של הזיהום הרדיואקטיבי? מיירס הופתע לגלות שלא בדקו. “ככל שקראתי יותר על הניסויים הגרעיניים שארה”ב ביצעה באטמוספירה התברר לי שמדובר בקטסטרופה סביבתית”, הוא אמר בריאיון לאפוק טיימס. “אחרי האסון בצ’רנוביל ערכו מחקרים באירופה, בסקנדינביה ובאוקראינה שבדקו את ההשלכות הכלכליות והחברתיות של הזיהום הרדיואקטיבי. בנבדה היו מעט מאוד מחקרים כאלה”. והמצב גרוע מזה, טוען מיירס: “המחקרים המדעיים והרפואיים שחקרו את ההשפעות הבריאותיות של הניסויים הגרעיניים בנבדה (כולל המחקר של NCI), התמקדו רק במדגמים קטנים של אנשים שהתגוררו בסמוך לאתר הניסויים”.

היכן התגלה החלב המזוהם ביותר? בניגוד למה שאפשר היה לשער – דווקא במדינות רחוקות מאתר הניסויים

מתוך מה שלמד על המחקרים שנעשו באירופה, ידע מיירס שזיהום רדיואקטיבי כתוצאה מפיצוצים גרעיניים יכול להתפשט עד בין מאות לאלפי ק”מ ממוקד הפיצוץ. אם אכן הזיהום הרדיואקטיבי כתוצאה מהניסויים בנבדה התפשט וגרם לנזק הרחק ממוקד הניסויים, היכן הוא יוכל למצוא נתונים על כך, יותר מחצי מאה אחרי שהניסויים הסתיימו? ואיזה נתונים לחפש? ההשערה הראשונה הייתה לבדוק את הנתונים במכון הלאומי לסרטן בארה”ב (NCI).

העקבות שהובילו לפתרון

המכון הלאומי לסרטן בארה”ב אוסף נתונים, חוקר ומפתח תרופות בכל מה שקשור למחלת הסרטן. הייתה במכון מודעות לכך שפיצוץ גרעיני מפזר נשורת רדיואקטיבית שפוגעת בכל הסביבה, כולל בגידולים חקלאיים ובבעלי חיים ומשפיעה על התוצרים שלהם. לכן לאורך כל השנים שבהן נעשו הניסויים הגרעיניים, אסף המכון נתונים על כמות החומר I-131 שנמצא בחלב בכל רחבי ארה”ב. I-131 הוא אחד החומרים המסוכנים המשתחררים בפיצוץ גרעיני. הוא גורם בעיקר לסרטן בבלוטת התריס, ו”תוך כדי תהליך הפירוק שלו, הוא משחרר חומרים רדיואקטיביים רעילים נוספים לתוך הגוף: קרינת בטא וקרינת גמא”, כותב מיירס.

פיצוץ התקן גרעיני באתר הניסויים בנבדה ב-1951. החיילים ישבו במרחק של כ-10 ק”מ ממוקד הפיצוץ | תמונה: Federal Government of the United States/PD

האם החלב המזוהם ב-I-131 גרם באמת ליותר מקרי מוות? “לפי מחקרים שנעשו על ידי המכון הלאומי לסרטן (NCI) והמרכזים לבקרת מחלות ומניעתן, למזון היה תפקיד מרכזי כגורם בלתי ישיר לחשיפת רוב האמריקנים לזיהום רדיואקטיבי בתקופת הניסויים הגרעיניים”, כותב מיירס במאמר שלו. “באותה תקופה לא היה שינוע נרחב של מוצרי חלב, ורוב החלב שאנשים שתו היה מתוצרת מקומית – כך שהחומר הרדיואקטיבי נכנס לשרשרת המזון שלהם”, וזאת במשך שנים ובקביעות. חומרים רדיואקטיביים נכנסו לתוך גופם מבלי שהיו מודעים לכך.

המחקר של מיירס מאשר ומחזק את המסקנות האלה ומציג את הנתונים החדשים שמצא. הוא ניתח את הנתונים הסטטיסטיים של סיבות מוות בכל ארה”ב, לפי מדינות, וחיבר אליהם את הנתונים של כמות החומר I-131 שנמצא בחלב במדינות השונות. המספרים שקיבל גדולים פי 8 עד 14 ממה שמצא ה-NCI במחקרו. המסקנה של מיירס מהנתונים היא חד משמעית: “חישוב מהיר מחיבור שני בסיסי הנתונים האלה מראה שהחומר I-131 שהצטבר בחלב גרם ל-395,000 עד 695,000 מקרי מוות נוספים בשנים 1973-1951”. לשם השוואה, ההערכה היא שבהירושימה ובנגסקי נהרגו כ-200,000 בני אדם.

היכן התגלה החלב המזוהם ביותר? בניגוד למה שאפשר היה לשער – דווקא במדינות רחוקות מאתר הניסויים שבנבדה. רוחות בגבהים גבוהים באטמוספירה נשאו את הנשורת לאזורים מרוחקים מאוד. כאשר הנשורת נלכדה בעננים נושאי גשם, היא ירדה יחד עם הגשמים על שדות מרעה באזורים המרוחקים האלה. הפרות שניזונו מאותם שדות מרעה אכלו כעת עשב רדיואקטיבי, ולכן החלב שהן ייצרו הכיל גם הוא חומרים רדיואקטיביים.

למרבה האירוניה, דווקא במדינות הסמוכות לאתר הניסויים, שבהן הנשורת הרדיואקטיבית הייתה הגבוהה ביותר, הפרות לא נשאו בגופן זיהום רדיואקטיבי. הסיבה לכך התגלתה בהמשך, כאשר מיירס בדק מה אכלו הפרות. התברר שבמדינות הסמוכות לאתר הניסויים היה נהוג, לאורך שנים, לייבא מספוא לפרות ממדינות אחרות. למזלם של התושבים, למדינות מהן הגיע המספוא לא הגיעה הנשורת הגרעינית. לכן, על אף שגם במדינות הסמוכות לאתר הניסויים התושבים שתו חלב מקומי, פחות חומר רדיואקטיבי נכנס לגופם.

תושבים של אלו מדינות בארה”ב ספגו את המכה הקשה ביותר? “בניגוד למה שהניחו בספרות הרפואית, מקרי המוות שהושפעו מהניסויים הגרעיניים נמצאו הרחק ממוקד הניסויים הגרעיניים בנבדה, ומהאזורים הסמוכים שנחקרו על ידי אנשי מדע ורפואה. הם היו באזור המישורים הגדולים ובמרכז צפון-מערב ארה”ב” (ראו מפה).

המחקר של מיירס מאשר שוב עד כמה חשוב לפקח על נשק גרעיני ולשלוט בכל הגורמים העלולים בסופו של דבר לפגוע בכל הצדדים המעורבים.

תמונת אילוסטרציה: Fotolia

בשנות ה-90, פרויקט סטארגייט החשאי של ממשלת ארה”ב קרא לג’סיקה אטס, פרופ’ לסטטיסטיקה באוניברסיטת קליפורניה אירווין, לבוא ולעשות סדר בממצאים שאליהם הגיעו והיא התפקדה בשמחה. היא לא ידעה אז עד כמה תהיה מעורבת במחקר שבחן את האפשרות להשתמש ביכולות על טבעיות לצרכים מודיעיניים וצבאיים. את מסקנותיה היא הגישה בדו”ח מיוחד לקונגרס האמריקני בשנות ה-90, אך משמעותו והיקפו של הפרויקט הסודי המשיך ללוות אותה בהמשך דרכה. היום היא ממשיכה לשלב את תחומי הסטטיסטיקה והפאראפסיכולוגיה במתן ייעוץ ועזרה לאנשים העוסקים במחקר של תופעות על טבעיות.

יש קבוצה קטנה מאוד, אבל קולנית מאוד, של אנשי מדע בעמדות בכירות, המכחישים את הקיום של יכולות על טבעיות. לדעתי הם גורמים נזק עצום לחברה

כסטטיסטיקאית, איך הגעת ללב העשייה של פרויקט סטארגייט? 

“בתחילת שנות ה-90 הייתי בשנת שבתון במחלקה לסטטיסטיקה באוניברסיטת סטנפורד. חיפשתי כיוונים למחקר שבהם אוכל להשתמש ברקע שהיה לי בלימודי פסיכולוגיה, וגם קראתי על מחקרים שעשו בפאראפסיכולוגיה שעוררו את סקרנותי. התברר לי שבסטנפורד יש מכון מחקר (SRI- Stanfords Research Institute) העוסק במחקר של יכולות על טבעיות ושזקוק לעזרה סטטיסטית במחקרים שלו. כך התחברנו. עבדתי שנה שלמה במכון, כמדענית אורחת, בניתוח סטטיסטי של המחקרים האלה. הם היו חלק מפרויקט סטארגייט של הממשל האמריקני שחקר את האפשרות לשימוש ביכולות על טבעיות לצרכים מודיעיניים וצבאיים. המחקרים היו חסויים ומומנו על ידי הממשל”.

פרופ’ ג’סיקה אטס

מה קרה במחקרים האלו? 

“במחקרים האלה השתתפו אנשים שבדקנו האם יש להם יכולות על טבעיות, כלומר, אנשים היכולים לדעת על משהו שמתרחש במקום מרוחק מבחינה גאוגרפית או מרוחק בזמן, מבלי להשתמש בחמשת החושים הידועים לנו. זה דבר שאי אפשר להסביר [באמצעים שיש לנו כיום].

“למשל חברה שלך נסעה לטיול, ואחרי כמה ימים את רוצה ‘להתכוונן אליה’ ולדעת היכן היא נמצאת ומה היא עושה. אז את ‘מתכווננת’ אליה בתוכך, ואת רואה אותה מטיילת ביער עם חברים, וזה באמת מה שהיא עושה באותו רגע. איך המידע הזה הגיע אליך? יש כמה אפשרויות. אפשרות אחת היא ראייה למרחקים. זה כאילו שאת עפה למקום שבו היא נמצאת, מרחפת מעליה ורואה אותה במקום שבו היא נמצאת. האפשרות השנייה היא טלפתיה: את מתחברת למוח שלה, ואת יודעת היכן היא נמצאת כי את קוראת את המידע שנמצא במוח שלה. האפשרות השלישית היא שבעתיד היא תראה לך תמונה של המקום בו היא טיילה ביער בזמן ההוא, ואת רואה את התמונה הזו כבר היום, וזה נקרא ‘ראיית העתיד'”.

מדוע הייתה נחוצה לפרויקט סטארגייט עזרה סטטיסטית?

“כי אם מסתכלים על הצלחה של כל מקרה כזה בנפרד, אפשר תמיד לומר שהייתה כאן מקריות או ניחוש מוצלח. אבל אם עושים מחקרים מבוקרים, משתמשים בסטטיסטיקה, ומחברים את הראיות של מקרים רבים כאלה, אי אפשר להסביר את היכולות שלהם כמקריות או כניחוש מוצלח”.

מה היה שיעור ההצלחה של נבדקים במחקרים האלה?

“באותה תקופה היו כעשר מעבדות שעשו מחקרים דומים הקשורים ליכולות על טבעיות, ואני מצאתי שלכולן היו תוצאות דומות: יכולות על טבעיות אכן פועלות, אמנם שיעור ההצלחה שלהן נמוך, אבל העקביות בתוצאות מראה שזה מעבר למקריות. אנחנו בנינו מודל של מחקרים שבהם אפשר היה לנחש באופן מקרי באחד מתוך ארבעה מקרים, למשל איזה אובייקט מתוך ארבעה בחרתי. ובכל המעבדות מצאו באופן עקבי, שאנשים בעלי יכולות על טבעיות, במקום לנחש באחד מתוך ארבעה מקרים, ניחשו באחד מתוך שלושה מקרים. אז אמנם זה שיעור נמוך, אבל אם מחברים את כל הניסויים שנעשו, ובכל עשר המעבדות האלה, זה, באופן מכריע, לא מקרי. אם היה איזשהו פגם במחקר, רמאות או מקריות, לא היו מקבלים אותן תוצאות בכל המעבדות האלה”.

אנשי צוות המטוס הרוסי שיורט באפריקה, והאמריקנים מצאו תוך שימוש ביכולות על טבעיות

ידוע המקרה שסוכנות הביון המרכזית של ארה”ב (CIA) הצליחה לאתר במדויק מטוס סובייטי שיורט באיזשהו מקום מרוחק באפריקה, תוך שימוש ביכולת העל טבעית של ראייה למרחקים.

“נכון, והנשיא ג’ימי קארטר דיבר על המקרה הזה ואישר שזה נכון. ויש הרבה דוגמאות אחרות של מקרים דומים שכבר מותרים לפרסום, ושקשה להסביר אותם רק על ידי מקריות”.

בשנת 1995 התבקשת לכתוב דו”ח לקונגרס האמריקני כמומחית למחקר וניתוח סטטיסטי של יכולות על טבעיות, מה המסקנות שלך מהמחקרים המדעיים שהממשל מימן?

“למעשה היינו צוות של שניים שכתב את הדו”ח. החוקר השני היה ריי היימן, פרופ’ לפסיכולוגיה מאוניברסיטת אורגון שהיה ידוע בספקנות שלו לגבי יכולות על טבעיות. אני בדקתי לא רק את תוצאות המחקרים במעבדות של הממשל, אלא גם במעבדות אחרות בארה”ב וגם במחקרים שנעשו באוניברסיטת אמסטרדם שבהולנד ובאוניברסיטת אדינבורו שבסקוטלנד. יש עקביות מדהימה בתוצאות של כל המעבדות. אם מחברים את כל התוצאות האלה מבחינה סטטיסטית, זה בלתי אפשרי שתוצאות כאלה יהיו מקריות, וזה מה שכתבנו בדו”ח לקונגרס. היימן הסכים איתי שיש ראיות סטטיסטיות מכריעות לקיומן של תופעות על טבעיות, אבל הוא לא הסכים להנחה שמדובר ביכולות על טבעיות, אבל גם לא היה לו הסבר אחר”.

למה בכל זאת הממשל החליט להפסיק את הפרויקט?

“אנחנו לא בטוחים שהם באמת הפסיקו את הפרויקט. אבל נניח שהפסיקו, יש היום באמת טכניקות מתוחכמות יותר לריגול, וכנראה שהחליטו שיכולות על טבעיות פחות יעילות. אם אני הייתי בממשל, כן הייתי ממשיכה לחקור את הנושא, כי זו דרך אפשרית להשיג מידע מודיעיני כאשר השיטות האחרות נכשלות”.

בתוך הצוללת

ידוע שבמסגרת סטארגייט הכניסו נבדקים לתוך צוללת, עמוק באוקיאנוס, לבדוק האם גם במצב זה היכולות העל טבעיות שלהם יפעלו. מה הייתה התוצאה?

“התוצאה הייתה שהיכולות העל טבעיות פעלו באותה מידה גם עמוק מתחת למים. למעשה החוקרים רצו לבדוק בניסוי הזה האם אפשר להסביר יכולות על טבעיות כגלים אלקטרומגנטיים, ולכן ניסו דרכים שונות לחסום גלים אלה”.

באופן דומה הכניסו נבדקים לתוך מתקן מיוחד, מתקן פאראדיי, החוסם גלים אלקטרומגנטיים.

“נכון, וגם במקרה הזה היכולות העל טבעיות פעלו באותו אופן. כלומר ההסבר ליכולות האלה לא קשור לגלים אלקטרומגנטיים”.

התוצאה הייתה שהיכולות העל טבעיות פעלו באותה מידה גם עמוק מתחת למים

את עבדת באופן ישיר עם כמה מהאנשים הידועים ביותר ביכולות העל טבעיות שלהם. למשל ג’וזף מק’מונגל שלקראת סוף 1979 הצליח לזהות ממקום מושבו בארה”ב שהסובייטים מפתחים לחופי הים הבלטי את הצוללת הגדולה בעולם, וידע גם להעריך מתי תושלם הבנייה. האם ואיך אפשר לאפיין את האנשים האלה בעלי היכולות העל טבעיות?

“כשעבדתי במרכז למחקר בסטנפורד באמת אחד הדברים שניסינו לברר היה האם יש משהו שונה באנשים האלה, משהו שיכול לעזור להסביר את היכולות שיש להם. מצאנו שאנשים שהם יצירתיים מבחינה אמנותית גם טובים יותר ביכולות על טבעיות. אם קודם אמרנו שהממוצע של התוצאות בניסויים שערכנו עם אנשים בעלי יכולות על טבעיות היה תשובה נכונה בשליש מהמקרים, הרי שעם אמנים התשובה הנכונה הייתה קרובה לחצי מהמקרים. אולי כי הם לא ניסו לנתח את זה ולחשוב מבחינה לוגית. מעבר לכך לא מצאנו הבדלים אחרים, אלה היו אנשים רגילים לגמרי”.

פרופ’ ג’סיקה אטס

את חושבת שלכל בני האדם יש יכולות על טבעיות, ושיש פשוט כאלה שהם טובים יותר בזה, כמו שיש אנשים שיותר מוכשרים במתמטיקה או בספורט?

“בדיוק כך. יש כאן איזשהו רצף, כך שלכל אחד יש מידה מסוימת של יכולות על טבעיות, כמו שכל אחד יכול להקיש על כמה קלידים בפסנתר, ויש כאלה שהם מוכשרים במיוחד, וכמו בתחומים אחרים, הדרך היחידה לזהות אותם היא לתת להם לנסות לעשות את זה”.

האם אפשר להשתפר בשימוש ביכולות על טבעיות?

“אפשר, אם אנשים לומדים להשקיט את הצד האנליטי והאינטלקטואלי של המוח, ולתת לחלקים אחרים של המוח להיכנס לפעולה. נתון מעניין נוסף שמצאנו הוא שאנשים המאמינים בקיומן של יכולות על טבעיות מצליחים טוב יותר מאשר ניחוש מקרי, ואנשים שאינם מאמינים, לא מצליחים אפילו ברמה של מקריות. זה כאילו שהם משתמשים ביכולות העל טבעיות שלהם כדי לפגוע ביכולת שלהם להצליח”.

כלומר, זה קשור לרמה שבה האינטלקט שולט עלינו?

“בדיוק. זאת אולי הסיבה שאנחנו שומעים סיפורים על אנשים שראו את העתיד שלהם בחלום, כי בחלומות אנחנו לא חושבים באופן אינטלקטואלי”.

מה היית אומרת לאנשים המשלמים הרבה כסף כדי לקבל עצות מאנשים המעידים על עצמם שהם מתקשרים או בעלי יכולות על טבעיות?

“הייתי אומרת להם שיזהרו. אנשים רבים נופלים בפח, כי קל מאד לרמות אנשים הנמצאים במצוקה, ובדרך כלל אנשים באים לקבל עצות בענייני קריירה, כסף ואהבה. מתקשר לכאורה יכול לדעת הרבה דברים על כל אדם משפת הגוף שלו, ממה שהוא לובש או איך הוא מדבר. בימינו אפשר למצוא הרבה מידע על אנשים באינטרנט וברשתות החברתיות, ואנשים מאמינים שזו היכולת של המתקשר. המחקרים שהשתתפתי בהם הראו שלאף אחד אין יכולת לראות או לדעת במדויק לגמרי דברים על אדם אחר, בהסתמך על יכולות על טבעיות”.

מדוע המחקר של יכולות על טבעיות נמצא עדיין בשוליים של המדע?

“זו שאלה מצוינת ואני שמחה לענות עליה. בסקרים שעשו בארה”ב מצאו שיותר מ-50 אחוז מהאנשים אמרו שהייתה להם איזושהי חוויה של יכולות על טבעיות, ויותר מ-50 אחוז מהאנשים אמרו שהם מאמינים בקיום של יכולות על טבעיות. אז בציבור הרחב התופעה של יכולות על טבעיות מקובלת יחסית. מה שקורה הוא שיש קבוצה קטנה מאוד, אבל קולנית מאוד, של אנשי מדע הנמצאים בעמדות בכירות, המכחישים את קיומן של יכולות על טבעיות. לדעתי הם גורמים נזק עצום לחברה בכך שהם גורמים למחקרים של יכולות על טבעיות להיות לא מקובלים באקדמיה. אני חושבת שזה תחום חשוב מאוד למחקר”.

תמונה: Pexels

שגרת טיפוח יום יומית מחייבת אותנו לשלב בין סוגים שונים של חומרים, תכשירים ומוצרים. עם זאת, מאז ומעולם שמרנו למסכות מקום בראש סדר העדיפויות. מסכה לפנים מסוגלת להיות אפקטיבית מאוד גם כאשר אנחנו נמצאות במצב של מנוחה ובעזרתה ניתן להחזיר לעור חומרים חיוניים שהולכים לאיבוד בגלל נזקי היום יום. השאלה היחידה היא באיזה מסכה כדאי להשתמש, או מה בכלל ההבדלים בין סוגי המסכות הקיימות.

הנה למשל 5 סוגי מסכות שאת חייבת להכיר בשביל לשדרג את שגרת הטיפוח שלך:

1. מסכות פילינג

כמו כל שיטה אחרת של פילינג, גם מסיכה שמסירה את השכבות העליונות ואת התאים המתים של העור מיועדת להחזיר לו את האלסטיות והגמישות. מסכות פילינג מתפקדות כסוג של טיפול אנטי אייג’ינג אבל הן מתאימות גם לנשים צעירות. מלבד השפעתן על עור הפנים, מחקרים מראים שיש למסכות כאלה השלכות חיוביות על תחושת הרוגע והפחתת לחצים.

2. מסכות ניקוי

התפקיד של מסכות ניקוי הוא לקחת מהעור את כל שאריות האיפור, הלכלוך והשומן. אלו מסכות הרבה יותר אקטיביות בהשוואה לפילינג כי הן חודרות לתוך שכבות העור התחתונות. יתרה על כך, יש להבחין בין מסכת פילינג שמיועדת לניקוי כי היא מתבססת על פעולה מכאנית של הסרת תאים – לבין מסכות ניקוי ביולוגיות שמסירות תאי עור מתים ולכלוך תוך המסת הדבק הבין-תאי.

3. מסכות לחות והזנה

בעזרת מסכות לחות והזנה אפשר להחדיר לתוך העור את כל החומרים שהוא צריך על מנת לשמור על גמישות. ההבדל הוא בין מסכות לחות קלילות יחסית שמתאימות לנשים צעירות, לבין מסכות עשירות בהזנה ובשמנים שמיועדות לעור בוגר. בנוסף, המסכות הראשונות מרוות את העור בלחות ללא שומן בעוד הסוג השני כולל מעכבי הזדקנות לטיפול ברפיון ובנזקי הזמן.

4. מסכות מתקנות

כל המסכות שמיועדות להתמודדות עם בעיות עור ספציפיות כגון כתמי פיגמנטציה, פצעי אקנה, קמטים וכדומה נחשבות ל”מתקנות”. הסוד בשימוש נכון במסכות מתקנות הוא להתאים אותן לאופי הבעיה ולבחור אותן בקפידה. מעבר לכך, קיימים הבדלים בין רמת האפקטיביות של מסכות מתקנות על בסיס חומרים כימיים לבין מסכות עם חומרים טבעיים.

5. מסכות חימר

גם מסכות חימר נחשבות לסוג של מסכות ניקוי, אך הייחודיות שלהן באה לידי ביטוי בשיטת הפעולה. במילים פשוטות, מה שמסכות חימר עושות זה לספוח אליהן את השומן והלכלוך וכך לדאוג שהשאריות המזיקות לא יצטברו על פני העור. החיסרון של מסכות חימר הוא שהן דורשות עבודה מקדימה להכנה, אך היתרון הוא התאמה שלהן לעור יבש ושומני כאחד.

איור: מושיק גולסט

בתחילת שנות ה-2000 ערך המהנדס והמעצב פיטר סקילמן תחרות באוניברסיטת סטנפורד שבקליפורניה, באוניברסיטת טוקיו ובעוד כמה מקומות. קבוצות של ארבעה אנשים התחרו ביניהן על משימה: לבנות את המגדל הגבוה ביותר האפשרי מ-20 יחידות ספגטי (לא מבושל), נייר דבק שקוף באורך מטר, חבל באורך מטר וסוכריית מרשמלו בגודל רגיל.

סקילמן הציב כלל אחד: הסוכרייה צריכה להיות למעלה. אבל החלק המעניין בתחרות לא הייתה המשימה עצמה שארכה 18 דקות בדיוק, אלא המשתתפים: סטודנטים מבתי ספר למנהל עסקים, אדריכלים, מהנדסים ו… ילדים בגן.

ילדי הגן לא חשבו על אסטרטגיה ולא ניתחו את המצב… הם עמדו קרוב והחלו לבנות

הסטודנטים למנהל עסקים התחילו מיד לדבר ולחשוב על אסטרטגיה. הם בחנו את החומרים, העלו רעיונות ותכננו על דף כמה אפשרויות. תהליך העבודה שלהם נראה מקצועי ואינטליגנטי. בסופו הם בחרו אפשרות אחת, חילקו ביניהם משימות והחלו לבנות.

המבוגרים מפסידים לילדים? | תמונה: Allen County (IN) Public Library/CC-BY-NC-ND

גישתם של ילדי הגן הייתה שונה לחלוטין. הם לא חשבו על אסטרטגיה ולא ניתחו את המצב. הם גם לא שאלו שאלות ולא העלו אפשרויות. הם כמעט לא דיברו. הם עמדו קרוב מאוד אחד לשני והחלו לבנות. האינטראקציה ביניהם לא הייתה חלקה או מאורגנת. הם חטפו את החומרים זה מזה, בלי תוכנית או אסטרטגיה. כשדיברו, היו אלו קטעי משפטים קצרצרים: “כאן! לא, כאן!”

לו הייתם צריכים לנחש מי מהקבוצות תנצח, ודאי הייתם מצביעים על הסטודנטים למנהל עסקים. הנחת העבודה היא שאנשים מיומנים המשתפים פעולה יביאו תוצאה מעולה. אלא שבתריסרי ניסיונות, ילדי הגן בנו מבנים שגובהם בממוצע 66 ס”מ, בעוד הסטודנטים למנהל עסקים בנו מבנים שגובהם פחות מ-25 ס”מ. ילדי הגן ניצחו קבוצות של עורכי דין (שבנו מבנים בגובה ממוצע של 38 ס”מ) וקבוצות של נשיאי חברות (56 ס”מ).

המבוגרים מפסידים לילדים? | תמונות: SoftEdMan/CC-BY-ND 2.0 |

כיצד זה ייתכן? איך יכול להיות שסטודנטים חכמים למנהל עסקים משיגים תוצאה גרועה יותר מילדים חסרי ניסיון?

הסופר דניאל קויל רצה להבין את המנגנון המסתורי של שיתוף הפעולה בקרב ילדי הגן המביא אותם שוב ושוב לתוצאות מיטביות. מה בדיוק הם עושים? והאם מנגנון דומה פועל בצוותים מוצלחים אחרים בעולם הרגיל? במשך ארבע שנים הוא חקר שמונה קבוצות מצליחות שהגיעו לפסגת ההישגים בתחומן במשך עשור לפחות ועשו זאת עם כוח אדם מגוון. החל מיחידות בצבא דרך קבוצות תיאטרון וקבוצות כדורסל ועד לכנופיית גנבי תכשיטים. הוא זיהה שלושה מאפיינים החוזרים על עצמם בכל הקבוצות המאפשרים להן לשתף פעולה באופן מיטבי. את תוצאות עבודתו הוא תיאר בספר – The Culture Code שיצא ב-2018. “כולנו רוצים תרבות חזקה בארגונים שלנו, בקהילות שלנו ובמשפחות. אבל איך משיגים את זה?”

ניסוי התפוח הרקוב

לסופר דניאל קויל היה ניחוש מהו הגורם הראשון לדינמיקה המיוחדת בקרב ילדי הגן והסיבה להצלחתם. הוא נשען על ניסוי שנערך באוניברסיטת סאוט’ וולס שבאוסטרליה על ידי וויל פלפס, חוקר התנהגות ארגונית.

פלפס בחן 44 קבוצות שונות שניסו לבנות תוכנית שיווקית לסטארטאפ והחדיר לתוכן אדם בשם ניק שתפקידו היה לחבל בעבודתן, בשקט, מבלי שידעו זאת. פעם אחת ניק התנהג בצורה אגרסיבית במהלך הפגישה (התנגד ודחה הצעות שהועלו), פעם אחת בצורה נרפית (התעצל והתנגד למאמצי הצוות) ופעם נוספת הוא שיחק אדם מדוכא (פסימיסט). פלפס החדיר את ניק לתוך מגוון קבוצות כמו שביולוג מחדיר וירוס לתוך הגוף – במטרה לראות מה תהיה התגובה. הוא קרא לזה “ניסוי התפוח הרקוב”.

בכל הקשור ליצירת שיתוף פעולה בקבוצה, פגיעות אינה סיכון, אלא דרישה פסיכולוגית

כשכולם הגיעו לישיבה מלאי אנרגיה, ניק הגיע מדוכא. הוא ישב בשקט, נראה עייף ולפעמים אף הניח את ראשו על השולחן. בחלוף הזמן, כולם התחילו להתנהג כמוהו: עייפים ושקטים בעלי אנרגיה נמוכה. כאשר ניק שיחק את הנרפה והעצלן, סיימה הקבוצה את המשימה מהר אבל עשתה חצי עבודה. כששאלו אותם מאוחר יותר איך היה, מבלי שהם היו מודעים לתוצאה הם אמרו: “עשינו עבודה טובה ונהנינו”. ניק גרם להם לחוש שהפרויקט לא ממש חשוב, שהוא לא שווה את הזמן ואת האנרגיה שלהם. באופן מפתיע, באף אחת מהקבוצות לא היה איש שקם להתנגד לניק. כולם זרמו עם “המחבל” הסמוי ועם האנרגיה שהקרין.

דניאל קויל | תמונה: danielcoyle.com

רק בקבוצה אחת הרגיש ניק אווירה שונה לגמרי. הקבוצה פעלה בלי קשר למה שניק עשה. ניק סיפר שזה היה בעיקר בזכות מנהיג הקבוצה שמצא דרך לעקוף את מעשיו ולעודד אנשים אחרים לחתור למטרה. כשניק התחיל להיות אגרסיבי, רכן המנהיג קדימה. הוא השתמש בשפת הגוף שלו, צחק וחייך, לא בבוז, אלא באופן שמרחיק את הסכנה מהחדר ומפזר את המתח. אף על פי שניק התנהג כמו מופרע, הגיב המנהיג מיד בחום, הסיר את השליליות והפך מצב לא יציב למצב יציב ובטוח. הוא הסית את תשומת הלב של חברי הקבוצה מהתנהגותו של ניק ושאל שאלה פשוטה שהוציאה אותם מהלחץ. הוא הקשיב בריכוז והגיב. כך רמות האנרגיה עלו, אנשים נפתחו והחליפו רעיונות, שיתפו פעולה וניווטו את הקבוצה לכיוון המטרה.

“הוא יצר אווירה בטוחה ואז פנה לשאר האנשים ושאל: ‘הי, מה אתה חושב על זה ועל זה?’ רוב הזמן הוא הקרין את התחושה ש’הכול נעים ונוח ואני סקרן מה יש לכל אחד להגיד’. זה היה מדהים לראות איך מחווה פשוטה כזאת השאירה את כולם ממוקדים במטרה”, אמר פלפס. אפילו ניק, כמעט בניגוד לרצונו, מצא את עצמו עוזר להם.

המנהיג בניסוי של פלפס לא פעל בשיטות המשויכות למנהיגים חזקים. הוא לא לקח פיקוד, לא עודד, לא פרש חזון ולא אמר לאף אחד מה לעשות. אלא יצר תנאים כדי שאחרים יפעלו. הוא יצר אווירה של ביטחון. הקבוצה שלו הצליחה לא בגלל שהאנשים שהרכיבו אותה היו חכמים יותר, אלא בגלל שהם הרגישו “בטוחים” יותר.

קויל הבין שגם בקבוצת הילדים כנראה קיימים תנאים הגורמים להם להרגיש בטוחים. הניסוי של פלפס מצביע על עיקרון רב עוצמה: ביטחון אינו רק מושג מופשט של רגשות ותחושות, אלא בסיס חשוב שעליו נבנית תרבות ארגונית חזקה. אבל מהיכן הוא מגיע? ואיך יוצרים אותו?

התנהגויות פרימיטיביות

קויל חיפש את התשובה באוניברסיטת MIT, בה קבוצה של מדענים ניסתה להבין את הכימיה הנוצרת בקרב קבוצות. בראש הקבוצה עמד אלכס פנטלנד, פרופ’ למדעי המחשב, ומדען בשם אורן לדרמן העוסק בחקר קבוצות המנסות לנצח באתגר הספגטי.

לדרמן אוסף מידע על ביצועי כל קבוצה החל מאחוז הזמן שכל משתתף מקדיש לדיבור, רמת האנרגיה של הקול שלו, קצב הדיבור, חלוקת הזמן בין הדוברים וכו’. הוא אוסף את הנתונים באמצעות מכשיר פלסטיק קטן המכיל מיקרופון וחיישנים הנקרא “סוציומטר”. לאחר מכן הנתונים מוזרמים לתוכנת מחשב המזהה מתוך הנתונים את תבנית השפה שאנשים משתמשים בה כדי ליצור תקשורת המבוססת על ביטחון.

פופוביץ’ לא רק אומר את האמת בפרצוף ודורש שישתפרו, אלא גם מתייחס אליהם כאל משפחה ומעניק להם ביטחון

קויל מסביר בספרו שיש לנו אזור במוח הדואג ושואל כל הזמן האם אנחנו בטוחים, איזה עתיד צפוי לנו עם האנשים לצוות, האם אורבת לנו סכנה ומה אנשים אחרים חושבים עלינו, במיוחד אלו שמעלינו.

המחקר של פרופ’ פנטלנד מראה שקיימים חמישה גורמים הפועלים בתוך צוות ומשפיעים על הביטחון שנוצר בתוכו: 1. כל אחד בקבוצה מדבר ומאזין בערך באותה מידה ומקצר בדבריו. 2. חברי הקבוצה שומרים על רמה גבוהה של קשר עין והשיחות והתנועות שלהם אנרגטיות. 3. חברי הקבוצה מתקשרים ישירות זה עם זה ולא רק עם מנהיג הקבוצה. 4. חברי הקבוצה מנהלים שיחה בערוצים נוספים כמו שיחות מהצד בקרב הקבוצה. 5. חברי הקבוצה עוזבים לפרקי זמן כדי לחקור או להביא מידע מחוץ לקבוצה ואז חוזרים ומשתפים את המידע עם האחרים.

בשורה התחתונה, פרופ’ פנטלנד ושותפיו מגיעים למסקנה שכאשר רוצים לנבא הצלחה של קבוצה מסוימת, אין גורם עוצמתי יותר מאשר יצירת סביבה בטוחה. דבר שמשיגים, כפי שאפשר להבין, באמצעות התנהגויות פרימיטיביות יחסית. קצת בדומה לקוף המתלהב ומסמן לאחרים להצטרף אליו והם קופצים ומתחילים לעשות משהו ביחד. כך עובדת גם אינטליגנציה קבוצתית.

מאמן “סן אנטוניו ספרס”, גרג פופוביץ’, נחשב לאמן ביצירת ביטחון קבוצתי. השחקנים של פופוביץ’ השיגו חמש אליפויות אן-בי-אי (NBA) בשני העשורים האחרונים ונחשבים לאחת משלוש הקבוצות הטובות בהיסטוריה של הכדורסל האמריקני. אבל פופוביץ’ הוא לא מסוג המנהיגים החמודים והנחמדים שנוח לדמיין. הוא לא פודל, אלא מנהיג ברזל אוטוריטרי, יוצא אקדמיית חיל האוויר האמריקני, בעל מזג “מתפרץ” (מילה עדינה ל”מתפוצץ” על שחקניו). מי שיגלוש קצת ביוטיוב יראה אותו צועק על שחקנים. ופה בדיוק החידה: כיצד מאמן רציני וקשוח כל כך מצליח ליצור שיתוף פעולה קבוצתי טוב כל כך?

קויל מספק את התשובה: פופוביץ’ לא רק צועק עליהם, אומר את האמת בפרצוף ודורש שישתפרו, אלא גם מאזן את כל זה כשהוא מתייחס אליהם כאל משפחה ומעניק להם ביטחון. “כאשר שואלים את שחקניו של פופוביץ על הרגע הגדול ביותר שלהם כקבוצה, הם לא מספרים על הלילה שבו ניצחו, אלא על הלילה שבו ספגו את ההפסד הכואב ביותר בקריירה שלהם”, הוא כותב בספרו.

הלילה הזה קרה ביוני 2013, במיאמי. הקבוצה הייתה בדרכה לזכות בעוד אליפות. היא הובילה 2-3 מול מיאמי (בסדרה שבה הטוב מתוך 7 משחקים מנצח). ניצחון נוסף והם לוקחים אליפות. הם היו בטוחים כל כך בניצחונם שהזמינו מקום במסעדה האהובה עליהם. 28 שניות לסיום הם הובילו בחמש נקודות, ובחדר ההלבשה כבר הכינו את השמפניות. אבל אז קרה משהו. לברון ג’יימס הפעיל מבערי טורבו וניצח אותם בהפרש שלוש נקודות.

זה היה שוק טוטלי עבור שחקני הקבוצה. חלקם ישבו עם מגבות על ראשם, בוכים. אחרים נשכבו על הרצפה ללא תזוזה. הצוות המקצועי היה בטוח שפופוביץ’ יבטל את הבילוי במסעדה ויורה לשחקנים לחזור למלון. אבל לפופוביץ היו תוכניות אחרות. “תגובתו של פופוביץ הייתה: ‘משפחה!'” סיפר עוזר המאמן לעיתונאים, “כולם למסעדה, ישר לשם”. פופוביץ’ הגיע לפני כולם והחל להזמין מנות שידע שהשחקנים אוהבים, ואז התיישב עצוב. הוא ישב ולא אמר מילה. ואז, לפתע, סיפר עוזר המאמן, הוא החל לעשות שינוי בתוכו ולהתגבר על זה. באותו רגע האוטובוס עם השחקנים הגיע. פופוביץ’ נעמד בכניסה ובירך כל שחקן ושחקן שנכנס למסעדה. את חלקם הוא חיבק. הם ישבו ואכלו יחד. פופוביץ’ הסתובב בחדר ויצר קשר עם כל שחקן, הקדיש זמן לכל אחד, הודה להם, העריך אותם. במקום אווירה רוויה בתסכול ובכעס זה על זה, הוא יצר אווירה בטוחה המזכירה משפחה. הם דיברו על המשחק. חלקם בכו. הם יצאו לאט מהשקט המופנם שלהם כדי להתגבר על ההפסד ולהתחבר. הם אפילו צחקו. בסוף הערב הם חזרו להיות קבוצה מגובשת, למרות שבסופו של דבר הפסידו את האליפות למיאמי. שנה אחר כך הם זכו באליפות החמישית שלהם.

כתף אל כתף

טיסה 232 של יונייטד איירליינס שעמדה להתרסק ביולי 1989 עם 285 נוסעים בתוכה בעקבות פיצוץ שארע בזנב המטוס, יכולה ללמד אותנו על כישרון נוסף המאפיין את התקשורת שמנהלים “ילדי הספגטי”.

הפיצוץ גרם למטוס לרעוד, ואז לטפס מעלה ולהתהפך ימינה. ביל רקורדס, טייס המשנה, תפס את ההגאים והודיע: “המטוס בשליטה”. אבל אחרי כמה דקות של בקרת נזקים בתא הטייס, כשהמטוס המשיך לנטות ימינה, הוא הודיע לקפטן אל היינס: “אני לא יכול לשלוט במטוס”. “קיבלתי”, השיב היינס ומשך את ההגאים בכל כוחו.

טיסה 232 שהתרסקה | תמונה: National Transportation Safety Board/PD

אבל המטוס בקושי זז והמשיך לנטות ימינה עד שכאילו עמד על הכנף. בדיעבד התברר שהפיצוץ ביטל את יכולתם של הטייסים לשלוט במטוס – מה שמכונה בהגה המקצועית “כישלון קטסטרופלי”. חברות התעופה לא אימנו טייסים להתמודד עם כישלון כזה. פשוט כי הוא נדיר ביותר ואין מה לעשות איתו.

בכל זאת, הצליח היינס לתקן את הנטייה ימינה באמצעות העברת כוח למנוע הימני, מהלך שאיזן את המטוס. אבל זה לא פתר את הבעיה הגדולה: איך לשלוט בו.

בינתיים מאחור, היו נוסעים שהתחילו להתפלל. אחד מהנוסעים היה דני פיטץ’ שהיה מאמן טייסים של חברת יונייטד איירליינס. פיטץ’ הציע עזרה. “כשנכנסתי לקוקפיט המראה היה בלתי ייאמן עבורי”, תיאר פיטץ’ מאוחר יותר לעיתונאי. “הדבר הראשון שעובר במחשבה שלך זה ‘אלוהים, אני עומד למות היום'”.

אבל אז החל לקרות הבלתי ייאמן: “תגיד לי מה אתה רוצה ואעזור לך”, אמר פיטץ’ להיינס, שהורה לו לתפוס את המצערת (זו שנותנת גז למטוס) בניסיון לייצב את גובה המטוס, בזמן שהוא וטייס המשנה מנסים לשלוט איכשהו בזווית המטוס. בעודם צמודים כתף אל כתף, הם החלו לעשות מה שאף טייס לא עשה לפניהם: להטיס 285 נוסעים בלי הגאים.

התקשורת ביניהם הייתה קצרה ומהירה:

היינס: אוקי, בוא נוריד את המטוס הזה קצת למטה יותר.

פיטץ’: אוקי, תגביר את הכוח קצת.

היינס: למישהו יש איזשהו רעיון מה לעשות עם כן הנסע (שתומך בגלגל המטוס בעת הנחיתה)?

פיטץ’: [מציע פתרון טכני] אולי זה יעזור לך.

רקורדס (טייס המשנה): תהיה לנו בעיה גם לעצור אותו.

היינס: אה כן, אין לנו בלמים.

רקורדס: אין בלמים?

היינס: יש לנו מעט בלמים, אבל לא הרבה.

פיטץ’: תהיה לנו הזדמנות אחת. פשוט תמעך אותם. אני עומד לסובב אותך שמאלה לכיוון נמל התעופה, בסדר?

כך זה נמשך עד הנחיתה. תקשורת מהירה בהודעות קצרות הכוללות שאלות בסגנון: אתה מסכים? מה עוד אתה רואה? למישהו יש איזשהו רעיון? ותשובות ענייניות כמו: אני רואה את זה ואת זה.

קויל כותב על המקרה בספרו ומצביע על העובדה שבדרך כלל תפקידו של הטייס הוא להפגין שהכול בסדר והוא בשליטה. אבל כאן קרה בדיוק ההיפך: היינס יידע שוב ושוב את הצוות שלו שאין לו מושג מה קורה למטוס ואיך לתקן את זה, וביקש עזרה. כעבור מספר דקות התרסק המטוס על מסלול הנחיתה. 185 אנשים ניצלו, מה שנחשב עד היום להצלחה גדולה – בטיסה שבה כל הנוסעים אמורים היו למות. שבועות מאוחר יותר נערכה סימולציה של התרסקות הטיסה. על הסימולטור ישבו טייסים מנוסים שניסו 28 פעמים להנחית את המטוס באותם תנאים – בלי הגאים. בכל הפעמים המטוס הסתובב באוויר, התרסק וכל הנוסעים נהרגו.

טיסה 232 שהתרסקה. זנב המטוס

“הצוות של טיסה 232 הצליח לא בגלל כישורים אינדיבידואליים, אלא בגלל שהוא הצליח לשלב את הכישורים האלה לכדי אינטליגנציה גדולה יותר”, כותב קויל. “הם הדגימו שסדרה של חילופי דברים קצרים וצנועים יכולה לשדרג את יכולתו של צוות לתפקד. המפתח היה היכולת להפגין צורת התנהגות מסוימת הנוגדת את האינסטינקטים שלנו – לשתף פְּגִיעוּת (“למישהו יש איזשהו רעיון מה לעשות?”)”.

היכולת לשתף פגיעות ולחשוף חולשות, גילה ד”ר ג’ף פולזר, מרצה להתנהגות ארגונית בהרווארד, אינה פוגעת בצוותים, אלא בדיוק להיפך. ד”ר פולזר חקר את המסרים העוברים בקרב צוותים ואת השפעתם, והבחין בתבנית החוזרת על עצמה בצוותים מוצלחים: ברגע שמישהו בצוות משתף פגיעות (“מישהו יודע מה לעשות?”), ואחרים גם משתפים על הפגיעות שלהם, אנשים בצוות מתחילים לסמוך אחד על השני ולשתף פעולה טוב כדי להשלים זה את זה ולפתור את הבעיה. כך מואץ שיתוף הפעולה. אם לעומת זאת אנשים בצוות אינם חושפים פגיעות אז בכל פעולה קטנה שהם יבצעו הם יחושו חוסר ביטחון הנובע מהרצון שלא לחשוף את פגיעותם – דבר שיוביל לשיתוף פעולה רעוע.

ד”ר פולזר הגיע למסקנה שהמציאות מראה לנו בבירור שבכל הקשור ליצירת שיתוף פעולה בקבוצה, פגיעות אינה סיכון אלא דרישה פסיכולוגית. הרעיון המרכזי בקבוצה הוא לשלב כוחות ולהשלים זה את זה היכן שמישהו מחברי הקבוצה חלש, ופגיעות מאפשרת לעשות זאת. היא הופכת בודדים ליחידה מגובשת אחת.

הצבת מטרות

קויל מצביע על מאפיין נוסף המופיע בקבוצות מעולות: היכולת להציב מטרות או, ליתר דיוק, היכולת לכנס את כולם סביב המטרה בצורה שתגרום לחברי הצוות להתעלות על עצמם. לא למען הצלחה אישית או רצון להצטיין, אלא למען הקבוצה. הטייס ששאל “מישהו יודע מה לעשות?” היה מסוגל לעשות זאת כי לא חשב איך להיות טייס מצטיין, אלא איך להציל את הנוסעים לפני שיפגעו בקרקע.

חלק מהרעיון הוא להגדיר בצורה ברורה את סדרי העדיפויות של הקבוצה. הוא מציע להציב במקום גבוה את שיפור היחסים בקרב חברי הקבוצה. הדבר מוביל לשיתוף פעולה פורה שבעקבותיו מגיעים כל יתר הדברים. נוסף לכך, חשוב לחזור שוב ושוב בפני חברי הצוות על סדרי העדיפויות כדי לוודא שכולם מכירים וזוכרים אותם. מנהיגים נוטים להאמין שכולם בקבוצה רואים את הדברים כמותם, כשלמעשה הם לא. “המנהיגים המוצלחים שביקרתי אצלם לא התביישו לעשות זאת”, מדגיש קויל, “הם ציירו את סדרי העדיפויות על קירות, ציינו אותם באימיילים, הזכירו אותם בהרצאות שנשאו… וחזרו עליהם שוב ושוב עד שהפכו לחלק מהחמצן שהצוות נושם”.

אם כן, מבחן הספגטי מוכיח לנו שהדבר החשוב ביותר אינו המיומנויות האישיות של חברי הצוות, אלא האינטראקציה ביניהם. הסטודנטים למנהל עסקים נראו כאילו שיתפו פעולה, אך למעשה עשו דבר שונה: כל אחד מהם ניסה להבין מה מעמדו בקבוצה – מי קובע והאם זה בסדר לבקר רעיון של מישהו אחר. האינטראקציה ביניהם נראתה זורמת אך לוותה בהססנות ובתחרות סמויה. במקום להתמקד במשימה הם בזבזו זמן רב על ניהול מעמדם בקבוצה. האפשרות האחת שבחרו כמעט תמיד התמוטטה והובילה לכישלון המשימה.

מנגד, פעולותיהם של הילדים נראו לא מאורגנות, אך כשמסתכלים עליהם כעל יחידה אחת – התנהגותם הייתה יעילה ואפקטיבית. הם לא התחרו על מעמדם. הם עמדו כתף לכתף ועבדו במרץ יחד. הם נעו במהירות, זיהו בעיות והציעו עזרה. הם העזו, לקחו סיכונים, יצרו סביבה בטוחה ותקשרו ביניהם בהודעות קצרות. הם הצליחו לא בזכות חוכמתם אלא בזכות שיתוף הפעולה שלהם יחד.

אידי אמין, נשיא אוגנדה לשעבר | תמונה: Keystone/Getty Images

האגדה מספרת שבוקר אחד, בעת שג’וזף סטאלין היה בחדרו, נפלה עליו לפתע רוח השעשוע. “אבדוק את שומריי”, חשב לעצמו והחל לצעוק ממיטתו כאילו הוא סובל מייסורים עזים. השומרים, שזכרו את איסורו של סטאלין להיכנס לחדרו הפרטי, היססו מאוד, אך מששמעו שהוא סובל מכאבים פתחו את הדלת. פתיחת הדלת הביאה אל מותם. סטאלין טבח בהם אחד אחד כי לא נשמעו להוראות שנתן.

שומריו החדשים של סטאלין למדו מהשיעור ולא חזרו עוד על אותה טעות. מספרים שכשסטאלין באמת היה על ערש דווי, אף אחד מהשומרים לא העז להיכנס לחדרו ולהציע לו עזרה. אחד ממפקדי צבאו נכנס בסופו של דבר ומצא אותו מחוסר הכרה למחצה. שבוע לאחר מכן הוא מת.

אתם יודעים למה אנחנו הערבים מפסידים את המלחמות שלנו נגד ישראל?” אמר בנו של קדאפי, “כי הם דמוקרטיים ואנחנו לא

אך הנה שאלה שלא הרבה אנשים היו חושבים לשאול: היכן היו ילדיו של הדיקטטור בעת שנחתה עליו רוח השעשוע? האם בתו סבטלנה ישנה בחדר ליד? האם בנו ואסילי שיחק כמה דקות לפני כן עם שומרי הראש ותהה מדוע הוא לא רואה אותם שוב לעולם? מה עשה יקוב, בנו הבכור?

לסטאלין היו רק שלושה ילדים. למאו היו עשרה, לקדאפי שישה, לסדאם חוסיין חמישה, ולאידי אמין היו 60 ילדים. מה קרה להם כאשר הגיעו לגיל שבו הבינו מה אביהם עושה למחייתו – האם הלכו בעקבותיו? האם ניסו להתרחק ממנו? התביישו בו? או אולי בעצם התגאו?

מעטים האנשים שהחליטו לשאול את השאלות המעניינות האלה. אחד הבודדים שבהם הוא ג’יי נורדלינדר, עיתונאי ועורך במגזין National Review הניו-יורקי. סקרנותו הובילה אותו לחקור את ילדיהם של הדיקטטורים הגדולים של המאה ה-20: מאו, צ’אושסקו, חוסיין, מוסוליני, קדאפי, אידי אמין ועוד רבים אחרים, ולהוציא את הספר “ילדים של מפלצות” (Children of Monsters).

“אני שמח שסיימתי את המחקר”, הוא מספר לי, “היה לי קשה לבלות זמן כה רב בלימוד על רוע. נחשפתי לסיפורים מפחידים ומזעזעים, ומנגד מרתקים ומפתיעים. מדי פעם אפילו מעוררי השראה שגרמו לי לחשוב על היסטוריה, גורל, רצון חופשי, חינוך, אהבה, אחריות ונאמנות”.

מפלצות קטנות

“מפלצת בן מפלצת”, מכנה נורדלינגר את ואסילי, בנו האמצעי של סטאלין. ואסילי היה ילד ראשון מאשתו השנייה של סטאלין שהתאבדה כשוואסילי הילד היה בן 11. בהיעדר דמות אימהית בבית, גדל ואסילי בחברת שומרי הראש של הדיקטטור שנמצאו בדרך קבע בבית. הילד, שהיה צמא לתשומת לב מאביו, קיבל אותה לעתים נדירות כשאביו נהג בו בנוקשות.

ואסילי, בנו האמצעי של סטאלין | תמונה: CC-Public Domain

המשמעות של להיות “הבן של” התבהרה בעיני ואסילי ככל שגדל. כשהיה בן 20 והמלחמה הגיעה לבריה”מ, הוא נהייה טייס ומהר מאוד הגיע לעמדת גנרל, אף על פי שלא הוכשר לכך כלל. בתפקיד הזה הוא הרגיש כל יכול והחל לעשות כל שרצה. רוב הזמן הוא היה שתוי, ועקב כך החלטותיו הצבאיות עלו בחייהם של אנשים רבים. הוא נהג לאנוס נשים, לירות באחרים ולהכות אנשים באופן שרירותי ולשלוח אותם לכלא. בסוף המלחמה פיטר אותו אביו מתפקידו, אך הוא המשיך במעלליו ובשתייתו המופרזת, ובדרך זו גם סיים את חייו.

מפלצת דומה מאוד, העתק של ואסילי, היה ניקו צ’אושסקו, בנו הצעיר של ניקולאה צ’אושסקו, שליט רומניה הקומוניסטית. גם הוא גדל באווירה קרה ואלימה עם אימא בעלת פולחן אישיות כמו של אביו, דיקטטורית בעצמה.

נורדלינגר חקר בכל הדרכים שיכול היה (לנוכח הסודיות הגדולה שאופפת את המשטרים האלו) מה עשו, איך גדלו ולמה הפכו ילדיהם של כל הדיקטטורים הגדולים של המאה ה-20. הוא פגש כמה מהילדים, התכתב באימיילים עם כמה מהם, אך רוב הדלתות נשארו סגורות בפניו. הוא נאלץ למצוא עדויות ורמזים בספרים ובראיונות שניתנו בעבר.

ולנטין צ’אושסקו החליט שאינו רוצה קשר לדיקטטורה של הוריו. הוא הפך לפיזיקאי שחי חיים שקטים ושלווים ולא נוגע בשערה של איש

“ניקו לא אהב ללכת לבית הספר, הוא העדיף לעשות דברים אחרים”, סיפר לו גנרל יון מיחאי פצ’פה, שהיה ראש שירותי הביון של רומניה וערק לארה”ב. “ניקו העדיף לבלות את זמנו עם שומרי הראש שלו במגורים הנשיאותיים ולחקות את ההתנהגות והדיבור שלהם”, אמר פצ’פה.

משנות העשרה ניקו היה שיכור ו”קיבל רישיון” לאנוס את נשות רומניה בלי הבחנה, ובאכזריות. הוא אהב לחצות רמזורים אדומים ולהרוג כמה אנשים בדרך, רק כי התחשק לו. “הוא היה סוג של דמות מרשעת מקומיקס. יחד עם הוריו הם היו שלישייה”, מסביר נורדלינגר. סיום תקופת הדיקטטורה ברומניה, הוצאת הוריו להורג ומותו של ניקו משתייה מרובה, מנעו ככל הנראה מצאצא קטן ומפלצתי נוסף כמו ניקו להיוולד.

ניקו, בנו של ניקולאה צ’אושסקו | תמונות: Ion Chibzii-CC

אחד מחבריו הטובים של ניקו היה סלב בפני עצמו, “האכזרי מכולם” בכל מה שקשור ברצח ובמפלצתיות. היה זה עודאי חוסיין, בנו של סדאם חוסיין. הוא וניקו נהגו להיפגש לעתים בשווייץ, אולי כדי להשוות רשימות.

כשעודאי צעד ברחבי האוניברסיטה העיראקית, בה כביכול למד לתואר מהנדס, הנשים במקום התמלאו באימה. הן ידעו שאם ימצאו חן בעיניו הוא יכפה עליהן לצאת עמו, יאנוס אותן ויורה לשומר ראשו לרצוח אותן, כפי שקרה בפעמים קודמות.

עודאי, בנו של סדאם חוסיין | תמונות: AFP/Getty Images

הוא ואחיו קוסאי, שמתו יחד מאש המתקפה האמריקנית ב-2003, היו מענים אנשים, שולחים אותם לכלא ורוצחים בלי אבחנה. לא היה איש שיעצור אותם מלבד אביהם שהתערב פעמים מספר. כשסדאם מינה את עודאי לתפקיד ראש הוועד האולימפי העיראקי, הקפיד עודאי לענות בדרכים אכזריות ספורטאים שלא הצליחו להגיע להישגים הנדרשים.

בדומה לניקו וואסילי, גם עודאי גדל בסביבה שאפשר לקרוא לה “בעייתית”. אביו היה מעריץ גדול של סטאלין ושותף לאידיאולוגיה של “No Man No Problem” (ציטוט של סטאלין). האווירה בבית הייתה בדרך כלל מתוחה. סדאם לא הניח לאף אחד מילדיו (שני בנים ושלוש בנות) להרגיש נינוח בביתו ונהג “לשחק איתם” בכך שהטיל עליהם פחד ואימה.

ההיגיון אומר שעם אבות כאלה, בלתי נמנע שגם הילדים יהפכו לרוצחים. פשוט כי הסביבה מספקת את כל המניעים לכך: ואסילי גדל בקרב שומרי הראש של אביו ואמו נרצחה; ניקו הסתחרר מהכוח ומהאלימות של אביו ואמו וכך גם בניו של סדאם. כל הנסיבות היו שם.

אלא שהתיאוריה הזו, כך מתברר, אינה תקפה לכל ילדי הדיקטטורים שגם גדלו בבתים כאלה בדיוק. דוגמה מצוינת לכך הוא ולנטין צ’אושסקו, אחיו הגדול של ניקו, שהחליט בגיל צעיר שאינו רוצה שום קשר לדיקטטורה ולפוליטיקה של הוריו (על אף שנהנה מהטבות כלכליות מסוימות הקשורות במעמדו). הוא הפך לפיזיקאי שחי חיים שקטים ושלווים, מרבה לעבוד באותו מקום, ולא נוגע בשערה של איש. כך גם היה עם בנו הראשון של סטאלין, יקוב, ועם בתו הקטנה והמפורסמת שבנתה לעצמה זהות שונה.

כמו באגדות

“הזבוב הקטן שלי”, היה הכינוי שנתן סטאלין לסבטלנה, בתו הקטנה והאהובה, שגדלה כמו נסיכה מהאגדות בארמון עם משרתים וחונכים אישיים. אבל סיפור האהבה הנדיר נקטע כשסבטלנה הגיעה לגיל ההתבגרות והתעוררה למציאות שחיה בה.

בגיל 16 היא גילתה את האמת על אימה שלא מתה ממחלה, כפי שסיפרו לה, אלא התאבדה. פרטי מידע נוספים היא דלתה מכתבה במגזין באנגלית, ששימש כחומר לימוד עבורה. כך היא החלה להבין גם מי היה באמת ג’וזף סטאלין, אביה, חשד שהתעורר אצלה כבר כמה שנים קודם לכן, כשנעלמו באופן מסתורי דודיה ודודותיה (ממשפחת אימה).

סבטלנה בזרועותיו של אביה | תמונה: CC-Public Domain

שנים רבות חיה סבטלנה באשליה שאביה נערץ ואהוב על ידי כולם. באמת היו שהעריצו אותו, במיוחד האנשים בסביבתה, לעתים אפילו אנשים שספגו ממנו מכות ונשלחו לכלא. הם האמינו שאם סטאלין הורה על כך, כנראה שהוא יודע מה הוא עושה.

בשלושה ספרי זיכרונות שהפכו לרבי מכר, סבטלנה מספרת על תקופת ילדותה, על המטפלת הנוצרייה שגידלה אותה, על אהבתה הראשונה לתסריטאי יהודי בן 40 שסטאלין שלח לחמש שנים לגולג, ולעוד חמש שנים לעבודה קשה במכרה, לאחר שחזר למוסקבה למרות שנאסר עליו.

היא כתבה על הבעלים שהתחתנה איתם, למורת רוחו של סטאלין, על תקופה בת עשר שנים בה סטאלין והיא המעיטו להיפגש, ועל הפעמים האחדות שראה את נכדיו. היא תיארה את התקופה שחיה עם בודהיסט הודי בברה”מ, שלא קיבלה אישור להתחתן איתו, אבל כן קיבלה אישור לנסוע לפזר את אפרו בהודו לאחר שמת ממחלה.

הדיקטטור מאו דזה-דונג עם חלק ממשפחתו | תמונה: Public Domain-CC

שם, בהודו, עשתה סבטלנה מעשה שהפך אותה למפורסמת. היא ניגשה לשגרירות האמריקנית וביקשה לקבל מקלט. היא נאלצה להשאיר מאחור את שני ילדיה המתבגרים (שלא סלחו לה על כך לאחר מכן) ולהתחיל את חייה מאפס (שנים מאוחר יותר, בתו של פידל קסטרו, אלינה פרננדז, ערקה גם היא לארה”ב).

הספרים שכתבה עזרו לה להתפרנס ואף להתעשר (ולבזבז את כל הכסף). היא התחתנה שוב, הולידה ילדה, התגרשה, ונדדה עם ילדתה ברחבי ארה”ב ובעולם, כולל ברוסיה. בתה, שלא ידעה לדבר רוסית, חיה היום בוויסקונסין שבארה”ב ומנהלת חנות לבגדי יד שנייה – אלף שנות אור מחייה הנסיכותיים של אימה ומהאידאולוגיה של סטאלין. סבטלנה נפטרה לפני כמה שנים בבית סיעודי בוויסקונסין כשהיא נושאת את שם משפחתה של אימה – אלילויבה.

סאיף אל איסלאם, בנו של קדאפי | תמונה: BRQ Network/Flick

אני שואלת את נורדלינגר האם התמודדות של ילד של דיקטטור המגלה שאבא שלו הוא רוצח המונים אינה זהה לזו של בן של רוצח או אנס. והוא מדגיש נקודה מעניינת: “ההבדל הוא שדיקטטורים הם אנשים שמכבדים ומעריצים אותם. לעתים קרובות הם אהובים על ידי מיליוני אנשים. זה לא נכון לגבי רוצחים או אנסים בדרך כלל. אם את הבת או הבן של סטאלין לדוגמה, את הילד של רוצח המונים שיש לו הרבה מאוד כוח, המנהל משטר ושסוגדים לו אנשים רבים. אני חושב שזה הופך את זה להרבה יותר מבלבל עבור הילדים. הם מוקפים באנשים שמשתתפים בפולחן האישיות של אביהם. בדרך כלל לרוצחים ולאנסים אין אנשים שיצטערו בשבילם, יתמכו בהם או יאחלו להם רק טוב”.

הדיקטטור הרצחני בהיסטוריה היה מאו דזה-דונג, שבתקופתו נרצחו קרוב ל-80 מיליון איש. מאו התחתן ארבע פעמים והשאיר את מרבית ילדיו (ידוע על עשרה) ברחובות או אצל משפחות של איכרים. את שתי הבנות שכן חיו אתו שלח בתקופת מהפכת התרבות ל”מרכזים לשינוי” ששילבו עבודת פרך לצד חינוך אידאולוגי לפי קו המפלגה הקומוניסטית. זה לא הפריע לכמה מנכדיו, שעדיין חיים היום, להתגאות ולכתוב ספרי הלל ושבח לסבא שלהם – שאנשים בסביבתו הקרובה הגדירו כנטול רגשות לחלוטין.

“כשערכתי את המחקר הופתעתי לגלות שהיו הרבה יותר ילדים נאמנים משחשבתי שיהיו”, אומר נורדלינגר. “חשבתי שתהיה להם יותר צניעות או בושה. בדיעבד, אולי זה היה צפוי. הם הרי גדלו לצד אישיות שאחרים סגדו לה. זה רק טבעי שאדם יאהב ויהיה נאמן לאביו או אמו”.

הליברל המערבי

תופעה מעניינת אחרת בקרב ילדי הדיקטטורים היא לימודים במערב. ילדים רבים נסעו לחו”ל, נחשפו לדמוקרטיה, לדעות נאורות יותר והיו אמורים בסופו של דבר להשתנות. אבל שום דבר אינו פשוט כפי שנדמה.

“קחי את המקרה של סאיף אל איסלאם, בנו של קדאפי”, אומר לי נורדלינגר. סאיף אל איסלאם היה בנו האהוב של אביו, אך למרות זאת רצה מאוד להיות דמוקרט. הוא רצה להיות ליברל מערבי או לפחות ערבי רפורמיסט. הוא נסע ללמוד בחו”ל, קיבל דוקטורט מבית הספר לכלכלה של לונדון, השתתף בכנסים בנושא ואפילו יצא עם ישראלית במשך שש שנים.

ז’אן מארי לורה היה אובססיבי לגבי זהותו. הוא היה משוכנע שהוא בנו של היטלר

נורדלינגר מספר שבעצמו פגש פעם את סאיף אל איסלאם בכנס בין-לאומי ושמע אותו אומר: “אתם יודעים למה אנחנו הערבים מפסידים את המלחמות שלנו נגד ישראל? כי הם דמוקרטיים ואנחנו לא. מפקדי הצבא שלהם קיבלו את תפקידם כי הגיע להם. בצבאות שלנו שמים את המפקד הכי חסר יכולת כי אז הוא לא מהווה איום לבצע הפיכה”.

“אני חושב שברמה מסוימת הוא היה נבוך מדיקטטורה”, אומר נורדלינגר. נראה היה שסאיף יהפוך לברבור הלבן במשפחתו, לילד הסורר שבוחר למרוד בדרכי אביו. כך נראה היה, עד שפרץ “האביב הערבי” שאיים להפיל את משטרו של אביו. מה עשה סאיף? זרק את הדיבורים היפים על דמוקרטיה, נסע הביתה והחל לבצע פשעי מלחמה. ב-2016 הוא היה אסיר בלוב ומבוקש בבית הדין הבין-לאומי בהאג, אבל בסופו של דבר שוחרר וכיום הוא מתכנן להתמודד על נשיאות לוב בבחירות הקרובות.

“זאת דוגמה לבן שניסה להיות מישהו אחר, אבל בסופו של דבר נשאר נאמן. אפשר לומר שהמקרה שלו טראגי יותר מרוב ילדי הדיקטטורים, כי אני מאמין שבאיזשהו מקום הוא רצה להיות טוב יותר, וגם גילה שזה אפשרי”.

דוגמה נוספת היא סיפורו של בשאר אל אסד הצעיר שלמד רפואת עיניים בלונדון וכביכול הלך בדרך הישר. גורלו השתנה כשהוא נקרא על ידי אביו, חאפז אל אסד, לרשת את השלטון כשאחיו באסל נהרג בתאונת דרכים. היום אנחנו יודעים שבסופו של דבר בשאר התעלה על אביו ורצח כמות אנשים שלא הייתה מביישת את הדיקטטורים הגדולים.

היטלר והמכנה המשותף

יום בהיר אחד, צרפתייה בשם שרלוט לובג’ווה קראה לבנה בן ה-30, ז’אן מארי לורה, לשיחה. “אתה כבר יודע שאביך היה חייל גרמני שיצא איתי בזמן מלחמת העולם הראשונה, נכון? אז יש משהו נוסף שאתה צריך לדעת – שמו היה אדולף היטלר”.

עשרים שנה לקח לז’אן מארי לורה לעכל את הידיעה שייתכן שאביו היה רוצח המונים והאיש הכי שנוא בעולם. אבל אז, לאחר מות אמו, הוא החליט שהוא מאמץ את היטלר כאביו האמיתי. הוא גידל שפם כמו של היטלר ותמך בדעותיו הקיצוניות של אביו. כך עשה גם בנו, פיליפ – לאחר שז’אן מארי לורה מת. פיליפ נסע למינכן לפגוש את בתו של הימלר שסיפרה לו שיש נאצים שתמיד חשבו שלהיטלר היה בן סודי בצרפת.

ז’אן מארי לורה. הבן האבוד של היטלר? | תמונה: Keith Waldegrave

“היסטוריונים קבעו שאין ראיות מספיקות לקבוע שלהיטלר היו ילדים, אבל ז’אן מארי לורה היה אובססיבי לגבי זה”, אומר נורדלינגר, “הוא היה משוכנע שהוא אכן הבן של היטלר. עד מותו הוא התגאה בזהות הזאת ואימץ אותה. לפיליפ, בנו, יש שתי תמונות של היטלר על הקיר בסלון”.

מה לדעתך בסופו של דבר משותף לכל הילדים האלה?

“שיש להם גורל שקשה מאוד לברוח ממנו. רבים מהם, במיוחד הבנים, הם אנשים ברוטליים מאוד, אף על פי שכמה מהם מאוד עדינים, כך שקשה למצוא מכנה משותף”.

פגשת כמה מהם?

“ראיינתי את ג’אפר אמין, בנו של אידי אמין, והתכתבתי באימייל עם אחיו חוסיין. פגשתי כאמור בוועידה את סאיף אל איסלאם, בנו של קדאפי. יש כמה בנים ובנות שעדיין בחיים, אבל נמנעים לדבר על העבר שלהם או על אביהם או על הרגשות שלהם. אני לא מאשים אותם. חלק מהם לא רוצים שידעו שהם קיימים בכלל.

“אני יכול להגיד שהיו לי חילופי אימיילים מעניינים עם חוסיין, בנו של אידי אמין. הוא היה פתוח מאוד לכל שאלה. והרגשתי שהוא ענה עליהן בכנות מסוימת”.

לאידי אמין היו 60 ילדים רשמיים שיודעים עליהם (עם שבע נשים ועוד כמה מהצד המתמטיקה מסתדרת). סיפורה של משפחת אמין מעניין, כי לאחר מסע רציחות של כמה שנים באוגנדה, אמין, ארבע מנשותיו ו-35 מילדיו ברחו ללוב ומשם לערב הסעודית שהציעה להם מקלט. הם חיו שם בבית גדול ובו 15 חדרים באווירה משפחתית חמה. תכונת ה”ביג דדי” של אמין התבטאה שם במלוא עוצמתה ורבים מילדיו גדלו באווירה חמה ואוהבת.

התוצאה הייתה שכמה מילדיו הודו במעשיו האכזריים של אביהם, ואחרים נשארו נאמנים לו לגמרי. כמה מהם מעורבים כיום בפוליטיקה המקומית של אוגנדה. “חוסיין אמין הוא דוגמה לאדם מעורב”, מספר דורלינגר, “מצד אחד הוא נאמן לאביו ומצד שני מכיר בדברים הרעים שאביו עשה וניסה לקדם פיוס באוגנדה”.

מה לדעתך גרם לילדים מסוימים להפוך לאנשים טובים יותר מאביהם? 

“במקרה של סבטלנה סטאלין זאת הייתה הדת הנוצרית שעזרה לה. גם הייתה לה מטפלת חמה ועדינה. סבטלנה כותבת באחד הספרים שלה שהגורמים האלה עזרו לה לא להשתגע. אבל קחי לדוגמה את שני הבנים של צ’אושסקו, ניקו היה מפלצת וולנטין, האח הגדול הפיזיקאי היה טלה. לשניהם היו אותם הורים ואותו חינוך. לכן זאת שאלה קשה מאוד. למה הם יצאו שונים כל כך? אני לא יודע”.

גם אחרי כתיבת ספר כזה אתה לא יודע?

“לא, וגם אף אחד אחר לא יודע להסביר את זה. אני חושב שרבים מהילדים האלה קרועים בין נאמנות ואהבה לאביהם – לרצות שהוא יקבל אותם ולרצות לקבל אותו, לבין להכיר שהאב עשה פשעים נוראיים. אני יודע שרבים מהילדים האלה קרועים”.

תמונת אילוסטרציה: Fotolia

נראה שג’ים האנטר (בשנות השלושים לחייו) נמצא על גג העולם. הוא היה מנהל בכיר במפעל יוקרתי לייצור זכוכית במישיגן שבארה”ב. הייתה לו אישה אוהבת ושני ילדים, בית נאה לחופו של אגם לא רחוק מהעיר דטרויט, סירה יפהפיה ושתי מכוניות. אבל כל זה היה כלפי חוץ. בפנים הוא הרגיש שחייו מתחילים להתפורר. העובדים במפעל היו ממורמרים ויצאו למאבק על זכויותיהם, הנישואים התחילו לעלות על שרטון והילדים היו חוצפנים.

במודל הישן התפקיד של המנהיג הוא לשלוט באלה הכפופים לו. במודל החדש תפקידו הוא לשרת אותם באופן הטוב ביותר

בניסיון להציל את חייו מהתדרדרות לתהום, הוא הסכים, בחוסר רצון רב, לקבל את עצתו של כומר הקהילה לבלות שבוע בסדנה למנהיגות במנזר מרוחק בצפון מישיגן. הכומר הפטיר כלאחר יד שאחד הנזירים במנזר הוא איש העסקים האגדי לאונרד הופמן. הערה זאת שכנעה את האנטר סופית ללכת לסדנה. בינו לבינו הוא תהה לאורך שנים, כמו רבים אחרים, לאן נעלם הופמן – שהיה אחד המנכ”לים הידועים ביותר ושמו הופיע בדירוג החברות של המגזין Fortune 500.

הסדנה הזאת הפכה על פיהם את כל המושגים שהיו להאנטר לגבי “מהו מנהיג טוב” כפי שהוא כתב בספרו The Servant (1998/2012) שלא תורגם מעולם לעברית.

פרדוקס המנהיג

נסיעה מייגעת של שש שעות בכביש צר ומפותל הביאה את האנטר למנזר בראש הר. היער מסביב והאגם שיפרו במעט את מצב רוחו הקודר ויצרו תקוה לבילוי נאה בחיק הטבע. נזיר חייכן בשם פיטר קיבל את האנטר בדלפק הקבלה. לאחר שסיים את תהליך הרישום זרק לו האנטר את השאלה שניקרה במוחו: “אני מבין שיש אצלכם נזיר בשם לאונרד הופמן. יש לי כמה שאלות חשובות לשאול אותו”. פיטר קימט את מצחו, פשפש בזיכרונו: “הופמן? הופמן? אההה כן, בוודאי. הוא יהיה המורה שלכם. יש לו שם אחר עכשיו: ‘האח סיימון'”.

למחרת בתשע בבוקר התכנסה החבורה שנרשמה לסדנה. יחד עם האנטר – איש העסקים, היו: תרזה – מנהלת בית ספר היספנית; כריס – מאמנת כדורסל אפרו-אמריקנית באוניברסיטת מישיגן; גרג – חייל בדרגת סמל; כומר בשם לי וקים – אחות ראשית במחלקת יולדות בבית חולים. סיימון קיבל אותם במאור פנים ופתח את הפגישה בגילוי נאות: “עקרונות המנהיגות שאני אחלוק איתכם אינם חדשים ואינם המצאה שלי”. העקרונות האלה הם בני מאות שנים ומנהיגים גדולים כמו ישו, גנדי, אימא תרזה ונלסון מנדלה הכירו אותם והשתמשו בהם. עם זאת, חשוב לזכור ולהזכיר אותם כי הם נכונים ומתאימים לכל סוגי המנהיגות בעסקים, בצבא, בחינוך ובמשפחה.

ג’יימס האנטר | תמונה: James Hunter

“אתם כולכם בעמדות של מנהיגות, כל אחד בתחומו”, המשיך סיימון לדבר. “אתם בוודאי מכירים את מבנה הפירמידה של הניהול הקיים ברוב רובם של הארגונים”. סיימון צייר על הלוח את מבנה הפירמידה כמשולש ובתוכו סימן את הירארכיית התפקידים: בקודקוד המשולש נמצא רמטכ”ל או מנכ”ל, מתחתיו הסגן שלו, מתחתיו מנהלים בכירים, בשורה הבאה מנהלים זוטרים ומתחתיהם העובדים הזוטרים. אחריהם בתחתית מחוץ למשולש של הארגון, הלקוחות. “במבנה ארגוני זה, מי נמצא בקשר הישיר ביותר עם הלקוחות”? זרק סיימון שאלה לחבורה, וכולם ראו את המובן מאליו מתוך הציור שעל הלוח: “העובדים הזוטרים כמובן”.

“האם זו דרך יעילה לנהל ארגון כיום”? המשיך סיימון לזרוק שאלות, “אם הייתי הולך לארגונים שלכם ושואל את העובדים: ‘מי אתם רוצים שיהיה הכי מרוצה מהעבודה שלכם?’ מה הייתה התשובה שלהם?”.

האנטר, שהכיר מקרוב הרבה חברות עסקים לא היסס לענות: “הייתי רוצה לחשוב שהם יגידו שאלו הלקוחות, אבל למרבה הצער רובם יגידו הבוס. ‘אם הבוס מרוצה, הכול טוב'”.

לאונרד הופמן | תמונה: James Hunter

כעת זרק סיימון את ההצעה המפתיעה ביותר: “מה יקרה אם נהפוך את הפירמידה הזאת על פיה, כך שקודקוד המשולש יהיה למטה: בראש הפירמידה יהיו הלקוחות, מתחתיהם יהיו העובדים הזוטרים שיעשו הכול כדי לספק את הצרכים של הלקוחות, מתחתיהם המנהלים הזוטרים וכך הלאה עד לתחתית הפירמידה שבה יהיה המנכ”ל. אבל, כפי שהסביר סיימון, המהפך הזה ידרוש מכולם לשנות לגמרי את החשיבה שלהם. המנהלים הזוטרים יתחילו לראות את העובדים הזוטרים כלקוחות שלהם, ויעשו ככל יכולתם כדי לזהות ולספק את הצרכים הפיזיים והפסיכולוגיים הלגיטימיים שלהם בעבודה. אחריהם, המנהלים הבכירים שיראו במנהלים הזוטרים את הלקוחות שלהם, ויעשו ככל יכולתם כדי לזהות ולספק את הצרכים הפיזיים והפסיכולוגיים הלגיטימיים שלהם בעבודה, וכך הלאה עד לתחתית הפירמידה ההפוכה שבה יהיה המנכ”ל.

במודל החדש הזה, לפי סיימון, התפקיד של המנהל או המנהיג יהיה הפוך מזה שהיה לו בעבר. אם במודל הישן תפקידו היה לשלוט באלה הכפופים לו, הרי שבמודל החדש תפקידו הוא לשרת אותם באופן הטוב ביותר כדי שהם יוכלו לשרת באופן הטוב ביותר את הלקוחות. כלומר: “המנהיג הטוב ביותר הוא לפני הכול – משרת”. סיימון חתם את דבריו בשאלה רטורית: “זה נשמע כמו פרדוקס, נכון?”

אחרי כמה דקות של דממת הלם, כולם התחילו לדבר ביחד. “מה פתאום לשרת, מה אנחנו משרתים?” “זה לא יכול לעבוד”, “זה לא יצליח”, “אולי בחלומות”.

סיימון הקשיב בחיוך והציע שימשיכו את הדיון למחרת.

“שימוש בכוח הורס את היחסים בקרב בני אדם”

באותו לילה מיד לאחר המפגש הראשון, הסתגר האנטר בספריית המנזר לכמה שעות. הוא גלש באינטרנט בחיפוש אחרי כל מידע אפשרי על לאונרד הופמן או האח סיימון כפי שהוא נקרא בגלגולו הנוכחי. ואכן הוא הצליח למצוא כתבה ישנה מלפני כעשור במגזין Fortune.

בכתבה סיפרו בין השאר שהוא היה קפטן של ספינת פטרול בחיל הים במלחמת העולם השנייה, שם התגלה היחס האנושי שלו גם כלפי אויבים שהרגו את חבריו. בעולם העסקים הוא הפך לאגדה הודות ליכולת שהייתה לו להשפיע על אנשים ולהניע אותם לפעולה, ולקחת חברות כושלות ולהוביל אותן להצלחה. הוא כתב ספר בשם: The Great Paradox: To lead you Must Serve שהיה במשך שלוש שנים ברשימת 50 רבי המכר של ניו יורק טיימס. ההישג העסקי האחרון שלו היה לקחת את חברת התעופה הענקית Southeast Air, שהייתה על סף פשיטת רגל, ולהוביל אותה כנגד כל הסיכויים להצלחה פיננסית בתוך שלוש שנים בלבד. עמיתים וחברים שרואיינו בכתבה סיפרו שהוא אדם רוחני מאוד, אחרים סיפרו על היושרה ועל האופי המיוחד שלו “שלא מהעולם הזה”.

ג’יימס האנטר | תמונות: James Hunter

האנטר חשב שלפי קורות החיים שלו, יש בהחלט מה ללמוד ממנו.

“לפני שנדון בפירמידה ההפוכה ובמשמעות שלה”, פתח סיימון את הפגישה למחרת, “חשוב לי להבהיר שמנהיגות אינה זהה לניהול. ניהול זה מה שאתה עושה כאשר אתה מתכנן פרויקט מסוים, בונה תקציב, מגייס עובדים, נוקט בטקטיקה או באסטרטגיה ועוד. מנהיגות היא מה שאתה הינך כבן אדם, תכונות האופי שיש לך וההשפעה שיש להן על האנשים שמסביבך. לכן יכול להיות מצב שאדם הוא מנהל מצוין ומנהיג גרוע”. סיימון נתן לדבריו לשקוע, ואחר כך זרק לחבורה את השאלה הראשונה: “מה אתם חושבים על ההצעה שלי להפוך את הפירמידה?”

גרג החייל קפץ ראשון. “אני לא מאמין שהצלחת בכל מה שעשית בעבר על ידי כך שאמרת למנהלים לספק את כל הרצונות של העובדים. זה יגרום לאנרכיה מוחלטת”.

סיימון: “אולי לא הסברתי את עצמי מספיק טוב אתמול. יש הבדל בין רצונות לבין צרכים לגיטימיים. רצון יכול לבוא ממקום אנוכי לגמרי, מבלי להתחשב בתוצאות הפיזיות או הפסיכולוגיות או במי זה עלול לפגוע. למשל, עובד המחליט שהוא רוצה לקחת הפסקה של שעה או מתבגר המחליט שהוא רוצה לצאת לבלות עד הבוקר. צורך לעומת זאת הוא דרישה לגיטימית שהיא קריטית לרווחתו של כל אדם”.

גרג החייל: “הבנתי. אני צריך לדאוג שלחיילים שלי יהיו מדים וקסדה ונשק, וכל מה שהם עוד צריכים לביצוע המשימות שלהם”.

ג’ק וולש, לשעבר מנכ”ל ג’נרל מוטורס | תמונה: Scott Eells/Getty Images

סיימון: “אלה רק הצרכים הפיזיים שלהם לביצוע טוב ויעיל של העבודה. אבל לבני אדם יש גם צרכים פסיכולוגיים. ואם אתם לא בטוחים מה הצרכים הנפשיים של אנשים, תשאלו את עצמכם מה אתם עצמכם צריכים. תגלו שהתשובות שתתנו לעצמכם יהיו די אוניברסליות. למשל, הצורך לקבל הערכה, כבוד, עידוד, משוב, הקשבה, הצבת גבולות ודרישה לאחריות.

קים האחות הראשית: “אבל איך עובדים ימלאו את המשימות שלהם אם כל היום רק נסתובב סביבם על קצות האצבעות למלא את הצרכים שלהם?”

סיימון: “זו שאלה מצוינת. מה אתם חושבים? מה באמת גורם לאנשים שאנחנו מנהיגים להגיע למיצוי ולשיא המחוייבות, היכולות והיצירתיות שלהם במשימות שהם צריכים לבצע?”

מבלי לחכות לתשובה ענה סיימון בעצמו: “יש שתי תשובות אפשריות. האחת היא כוח, והשנייה היא סמכותיות (Authority), ויש הבדל מהותי ביניהן”.

כוח, לפי סיימון, הוא היכולת להכריח אנשים לעשות מה שאתה מורה להם לעשות. לציית, אפילו אם אינם רוצים, בגלל התפקיד או המעמד שיש לך בקבוצה או בחברה העיסקית. סמכותיות לעומת זאת היא כאשר אנשים עושים ברצון ובהתלהבות מה שביקשת מהם בגלל ההשפעה האישית שבנית מולם, בגלל תכונות האופי שפיתחת: “אני עושה את זה כי ביל ביקש או כי אימא ביקשה. והמבחן של מנהיג טוב הוא האם האנשים שאתה מנהיג אכן צומחים ומתפתחים, הופכים ליותר אוטונומיים מבעבר, יצירתיים יותר, טובים יותר במה שהם עושים בעזרת המנהיגות שלך. האם האופי שלהם השתפר בהשפעתך והאם כל התרבות הארגונית השתפרה בהשפעתך”.

כריס המאמנת: “זה נשמע לא מציאותי. אם לא תשתמש בכוח אנשים יטפסו עליך”.

סיימון: “בואו נראה איך זה עובד בבית. בני הזוג או הילדים שלכם יגיבו טוב יותר לכוח או לסמכות”?

קים האחות: “ברור שלסמכות”.

סיימון: “רק רגע, זה לא כל כך ברור. למשל, אתה אומר לבן שלך: ‘תום, תוריד את הזבל או שתחטוף פליק’. ברור שהוא מיד יוריד את הזבל”.

קים האחות: “השיטה הזאת תעבוד רק לזמן מסוים. אחר כך כשהילד יגדל הוא יתחיל להתמרד”.

סיימון: “בדיוק כך. שימוש בכוח הורס לאורך זמן את היחסים בקרב בני אדם”.

כריס המאמנת: “סיימון, אני חושבת שאתה חי בלה-לה-לנד. אם לא תפעיל כוח אנשים לא יקשיבו לך”.

סיימון: “נכון שלפעמים צריך להשתמש בכוח בבית או במקום העבודה. אבל במקרים האלה המנהיג צריך לבדוק את עצמו ולראות אולי הוא היה חייב להשתמש בכוח משום שהסמכות שלו התערערה. בהמשך נראה איך בונים השפעה או סמכות מול אנשים”.

הכסף לא במקום הראשון

בימים הבאים הוביל סיימון את החבורה לחשוב יחד מהן תכונות האופי הנחוצות כדי לבנות השפעה או סמכותיות. “אולי יהיה לכם קל יותר לגלות את התכונות האלה”, הציע סיימון, “אם תוכלו לזכור איזשהו אדם בחייכם, חי או מת, שהשפיע עליכם, שהוביל אתכם בסמכותיות כפי שהגדרנו אותה קודם. זה יכול להיות הורה, בן זוג או מורה ותרשמו את תכונות האופי של אותו אדם”. האנטר חשב מיד על אימו שנפטרה לפני מספר שנים והוא עדיין מתגעגע אליה. הוא רשם במהירות את תכונות האופי שלה: לפני הכול חושבת כל הזמן איך לעשות טוב לאנשים אחרים, נדיבה, סלחנית, מכבדת, ישרה, יודעת להקשיב, מעודדת למצוינות, דורשת לקחת אחריות, נותנת דוגמה אישית, מקריבה מעצמה, יודעת לשאת סבל ויודעת לקבל החלטות קשות. כאשר כולם הקריאו מה שכתבו, הם הופתעו לגלות עד כמה הרשימות של כולם היו דומות.

“שימו לב”, אמר סיימון, “עד כמה תכונות האופי שרשמתם שהיו לאנשים שהכי השפיעו עליכם דומות אצל כולם. אלו תכונות המשפיעות על אנשים באופן אוניברסלי כי הן עונות לצרכים הפסיכולוגיים האוניברסליים שיש לאנשים שדיברנו עליהם קודם. השאלה אליכם כעת היא כמה מתכונות האופי האלה אתם מיישמים בחייכם האישיים ובעבודה שלכם. בטח עם חלק מהן קל לכם. האתגר הוא להשתפר בנקודות שבהן אנחנו חלשים. זה דורש גם בחירה מודעת וגם הרבה מאוד מאמץ מתמשך”.

הֶרבּ קלר, לשעבר מנכ”ל חברת התעופה סאות’ווסט איירליינס | תמונה:William Thomas Cain/Getty Images

בהמשך טבעי לתכונות האופי הדרושות למנהיג טוב, עלתה השאלה של החשיבות הקריטית של היחסים עם האנשים. “בכל סוג של מנהיגות יש שני אספקטים שצריך לאזן ביניהם”, הסביר סיימון. “המשימה שצריך לבצע והיחסים עם האנשים המעורבים. אם מתמקדים למשל רק בביצוע המשימה ומזניחים את היחסים עם האנשים, יצוצו תופעות כמו איכות גרועה של העבודה, מחויבות נמוכה, תלונות וחוסר אמון”.

גרג החייל המשיך להתריס: “אבל בכל זאת, לא משנה מה, המשימה חייבת להתבצע בכל מקרה”.

סיימון: “נכון מאוד. המפתח למנהיגות טובה היא להשלים את המשימה תוך כדי בניית יחסים טובים עם אנשים. ואם מדובר בעסקים, אז הכוונה היא לבניית יחסים עם העובדים, עם הלקוחות, עם הספקים ועם בעלי המניות”.

גרג החייל עדיין לא היה משוכנע. “בסופו של יום, מה ישמח את כולם? הדרישה תהיה תמיד ‘שואו מי דה מאני'”.

סיימון: “נכון מאוד. אבל במחקרים שנעשו במשך עשורים לגבי מה אנשים מעריכים כחשוב ביותר במקומות העבודה שלהם – הכסף היה תמיד במקום הרביעי או החמישי. מה שאנשים חיפשו יותר מאשר כסף היה שיתייחסו אליהם בכבוד, שיאפשרו להם לתרום להצלחה של הארגון ולהיות מעורבים במה שקורה. אבל לרוע המזל רוב המנהיגים בחרו שלא להאמין לסקרים”.

“כללי הזהב של להיות אדם טוב”

מאז שהאנטר פרסם את ספרו בסוף שנות ה-90, העניין ב”מנהיגות משרתת” תפס תאוצה אדירה. “בסוף שנות ה-90 אפשר היה למצוא באמזון שמונה ספרים בנושא. ב-2012 היו כבר 4,600 ספרים בנושא ועשרות מחקרים”, אומר האנטר בראיון לאפוק טיימס.

ספר על אחד המחקרים החשובים שנעשו.

“אני אספר על מחקר שמבלי להתכוון תרם לעניין במנהיגות משרתת. ב-2001 פרסם היועץ העסקי ג’ים קולינס את ספרו Good to Great – אחד מרבי המכר הגדולים ביותר בכל הזמנים בנושא עסקים. קולינס חיפש את הארגונים המצליחים ביותר בכל העולם שהצליחו לשמור על הצלחתם לאורך שנים, ובחן את סגנון המנהיגות שלהם. להפתעתו הוא מצא שתי תכונות שהופיעו אצל כל המנהיגים הגדולים: ענווה, מה שהוא כינה התמקדות באחרים במקום בעצמי, והשנייה תשוקה והתלהבות לעשות את הדבר הנכון עבור האנשים שאותם הם מנהיגים, ועבור הארגון. קולינס רצה לכנות את סגנון המנהיגות שלהם ‘מנהיגות משרתת’, אבל חשש שאנשים יפרשו זאת לא נכון ולכן כינה אותם Level 5 Leaders”.

האם אנשים נולדים עם התכונות האלה שיש למנהיגים גדולים?

“לא, אלו מיומנויות שמפתחים לאורך החיים. זה נקרא בניית אופי. אלו הבחירות שאנחנו עושים כל הזמן מול כל אדם אחר: להיות סבלני כאשר אתה חסר סבלנות, אדיב או גס רוח, עניו או רברבן, מכבד או מזלזל, מתמקד באחר או בעצמי”.

איך מפתחים את התכונות האלה?

“על ידי אימון מתמיד. אני קורא לזה ‘הרגלים של הלב'”.

זה נשמע כמו תהליך רוחני.

“לא, זה פשוט כללי זהב של להיות אדם טוב”.

מי מזמין אותך להרצות על המודל של מנהיגות משרתת?

“ארגונים עסקיים, ארבע הזרועות של הצבא, מערכת הבריאות, מערכת החינוך וארגוני התנדבות שונים”.

תן דוגמאות של חברות שאימצו את המודל של מנהיגות משרתת.

“דוגמאות מפורסמות הן הֶרבּ קלר (Herb Kelleher) שהיה המנכ”ל של חברת התעופה סאות’ווסט איירליינס במשך עשרים שנה ונפטר לאחרונה. הוא הוציא את החברה ממצב קשה מבחינה עסקית ומשפטית והוביל אותה להיות חברת התעופה הזולה הגדולה ביותר בארה”ב, ואולי בעולם כולו, מבחינת מספר הנוסעים שהיא מטיסה. דוגמה אחרת היא ג’ק ולש שהיה המנכ”ל של ג’נרל מוטורס יותר מעשרים שנה. ויש מאות עסקים וארגונים אחרים גדולים, בינוניים וקטנים, וכן אנשים בודדים המאמצים את המודל של מנהיגות משרתת במה שהם עושים. את לא שמעת עליהם כי הם עושים את מלאכתם בשקט.

“חשוב גם לומר שלא צריך להיות בוס בשביל להיות מנהיג. קלר נהג לומר שהמנהיגים החשובים ביותר בחברה שלו הם הדיילים והדיילות, כי הם משפיעים על אלפי לקוחות בכל יום. למעשה, ארגונים מצטיינים הם אלה שבהם כל אחד מהעובדים הוא מנהיג מבחינת השפעתו על הלקוחות ועל העמיתים שעובדים איתו”.

מנהיג טוב – ממה הוא עשוי?

כשצרפת נפלה לידי גרמניה הנאצית, מרשל פטן, נשיא צרפת דאז וגיבור מלחמת העולם הראשונה, הרגיע את הציבור. מול איום הנאצים, הוא אמר, האופציה הטובה ביותר תהיה הפסקת אש. אחרת, צרפת תפסיד הרבה יותר.
למזלה של צרפת, היה מי שחשב אחרת. גנרל שרל דה גול, שהיה מחובר לצמרת הביטחונית והמדינית, טען שמדובר בטעות אסטרטגית ממדרגה ראשונה. כפטריוט הוא נחרד מהמשמעות המוסרית של כניעה לרוע.
דה גול הבין שהוא לא יכול להסתפק במחשבות ובדיבורים, אלא לעשות מעשה – כנראה הקשה ביותר בקריירה שלו. בתור איש צבא הוא חונך להיררכיה ולשיתוף פעולה עם הדרג הפיקודי. אך הפעם הוא חרג ממנהגו. ב-18 ביוני 1940, הוא עלה לשידור ברדיו של הבי-בי-סי ופנה להמוני הצרפתים להצטרף אליו כדי להיאבק בגרמניה.
דה גול הפך באותו רגע למנהיג מחתרת צרפתי. ארגונו “צרפת החופשית” החל לאגור נשק, לקבל כספים ממשת”פים מקומיים ולהכין את הקרקע להתנגדות לנאצים ובבוא הזמן להחלפתו של פטן. כעבור ארבע שנים, בעקבות הפלישה לנורמנדי, נפלה ממשלת פטן ודה גול עלה לשלטון.
החלטתו של דה גול לפעול על פי ערכיו המוסריים ברגעים כה קריטיים בהיסטוריה, הפכה אותו למנהיג סוחף שזכה בקלות בבחירות הכלליות, שנערכו מאוחר יותר, ולדמות לחיקוי ולהערצה אחרי המלחמה.
“המידות הטובות, רק מעצם ההצהרה על עשייתן, יכולות להשפיע על מחשבתם של אנשים וליצור בבת אחת הערצה לדברים שנעשים, ורצון לחקות את אלה שעושים אותם”, כתב הפילוסוף היווני פלוטרכוס בספרו “חיי אישים” מהמאה הראשונה לספירה. “טוּב מוסרי הוא תמריץ פרקטי… הוא מעורר דחף לפעול ומשפיע על החשיבה ועל האופי”.
פלוטרכוס כתב פרופילים על 48 מנהיגים יווניים ורומים כמו תזאוס (מלכה האגדי של אתונה העתיקה) ורומולוס (המלך הראשון של רומא). בניגוד לביוגרפיות היסטוריות רבות שנכתבו על מנהיגים עכשוויים, פלוטרכוס לא התעניין בשאלה “מה המנהיג עשה?” אלא יותר ב”איזה איש הוא היה?” המיקוד החשוב, לדעתו, צריך להיות באופיים של המנהיגים – לתעד את מידותיהם הטובות כדי שמנהיגי הדורות הבאים יוכלו לחקות זאת. אם דה גול היה חי בתקופתו של פלוטרכוס הוא לבטח היה כותב גם עליו.
בגיליון הזה ניסינו להבין, כמו פלוטרכוס, מאיזה חומר קורצו מנהיגים טובים ומה אנחנו יכולים ללמוד מהם. השתדלנו שלא לפשט יתר על המידה את הנושא. הנהגה, בין אם היא מבוצעת מול אנשים בעבודה ובין אם מול ילדים בבית, כרוכה תמיד בקשיים גדולים ובמצבים מורכבים מאוד המשתנים במהירות.
בגיליון הזה תוכלו לקרוא על מאמן הכדורסל סטיב קר שלקח קבוצה בינונית והפך אותה בתוך שנה אחת לקבוצה הטובה בהיסטוריה; על אלכסנדר הגדול ששאב את כוחו מ”מנדט השמים”; על פיתגורס, המוכר לנו כמתמטיקאי, אך למעשה היה מנהיג רוחני שסחף אחריו אלפי מאמינים; ועל הנזיר שהיה פעם איש עסקים מצליח והיום מעביר סדנאות על מנהיגות במנזר מבודד.
כמו כן, תוכלו למצוא בגיליון כתבות שנותנות כלים פרקטיים, לא רק למנהלים שרוצים להוביל את עובדיהם, אלא לכל אדם הפועל בתוך צוות: ממבחן הספגטי ועד החוק מס’ 1 של וורן באפט.
אני מקווה שתיהנו מהמהדורה הזו. כתבו לנו מה אהבתם ועל אילו נושאים  נוספים תרצו לקרוא.
חג פורים שמח!

איל לוינטר,
עורך ראשי, אפוק טיימס ישראל

תמונה: Hulton Archive/Getty Images

גם התלמיד הגרוע ביותר בתיכון מכיר את “משפט פיתגורס” המתאר את היחסים בין אורכי הצלעות במשולש ישר זווית, ואם לא את המתמטיקה אז לפחות את השם. פיתגורס (495-570 לפנה”ס) מוכר לציבור בתור מי שגילה לראשונה את היחסים המספריים העומדים מאחורי הצלילים ההרמוניים ביותר, וכמדען שעסק במחקר אסטרונומי שהיה הראשון שהבין שכדור הארץ הוא עגול.

אולם אם מחפשים תיעוד מתקופתו המעיד על מעורבותו בתחומים אלו – לא מוצאים הרבה. לא רק שהוא עצמו לא השאיר אחריו שום חיבור שכתב, הוא ותלמידיו הקפידו מאוד לשמור על סודיות. מהתקופה בה חי כמעט ולא נשארו אזכורים.

מאה שנים אחרי פיתגורס הזכיר אפלטון את שמו פעם אחת. אבל לא בתור מתמטיקאי דגול או מדען – אלא כ”מייסד של דרך חיים”.

הסיפורים שיש לנו לגביו מבהירים שהוא היה אדם כריזמתי מאוד שהייתה לו השפעה מידית על אנשים כבר כשדיבר איתם בפעם הראשונה

“כיום יש מחלוקת גדולה בשאלה עד כמה פיתגורס היה באמת מתמטיקאי או מדען. אני חושב שהראיות לכך לא ממש מבוססות”, אומר בריאיון לאפוק טיימס קארל הופמן, פרופ’ ללימודים קלאסיים מאוניברסיטת דפאו שבאינדיאנה ארה”ב, עורך הספר “היסטוריה של הפיתגוריזם” (2014) החוקר כבר שנים את קורותיו של פיתגורס ושל האסכולה שייסד.

הראיות בעייתיות כיוון שרבות מהן צצו במאה השלישית והרביעית לספירה, כ-700 שנה לאחר מותו של פיתגורס. הן הופיעו במספר ביוגרפיות וכתבים מאוחרים, ולכן קיים ספק לגבי אמינותן.

“אנחנו יודעים שהוא נולד וגדל באי סאמוס, אי יווני סמוך למערב טורקיה של ימינו, במאה השישית לפנה”ס ועזב את האי בגיל 40”, מספר פרופ’ הופמן, “הוא עזב ככל הנראה בגלל שליט עריץ שלא הרגיש בנוח תחת שליטתו ופנה לאזור איטליה”. בסביבות שנת 530 לפנה”ס הגיע פיתגורס לעיירת נמל בשם קרוטון השוכנת ממש ב”סוליית המגף”, והחל להרצות.

“קיימים גם כמה מקורות הטוענים שלפני גיל 40, כלומר לפני שעזב את סאמוס, הוא ביקר במצרים ובמסופותמיה והביא משם חוכמה”, אומר פרופ’ הופמן. בבל נודעה באותם ימים מוקדמים במתמטיקה המתקדמת שלה. חכמיה הכירו כבר באותה תקופה את מה שמוכר כיום בשם “משפט פיתגורס”. ייתכן שגם התורות המצריות השפיעו על השקפת עולמו.

מהרגע שהגיע פיתגורס לקרוטון שבאיטליה, הוא הפך לדמות בעלת השפעה גדולה על החברה. ביוגרפיות שנכתבו במאות הראשונות אחרי הספירה מתארות אותו אף כדמות אלוהית שהגיעה לתקן את העולם.

“הסיפורים שיש לנו לגביו מבהירים שהוא היה אדם כריזמתי מאוד שהייתה לו השפעה מידית על אנשים כבר כשדיבר איתם בפעם הראשונה”, אומר פרופ’ הופמן. “על פי הראיות שיש לנו, הוא נתן הרצאות ציבוריות והראשונים שבפניהם דיבר היו שליטי העיר. הם כל כך התרשמו ממנו שביקשו שירצה גם לכל האנשים האחרים: לצעירים, לנשים וגם לילדים בעיר”.

על מה הרצה פיתגורס? ואיך הוא הצליח לסחוף אחריו כל כך הרבה אנשים?

בעקבות אהבת החוכמה

ביוגרפיות מהמאות הראשונות לספירה מתארות את פיתגורס כמי שהתעניין בדתות ובאסכולות פילוסופיות שונות. הוא התנסה במגוון דתות והיה קשור במיוחד, כך נראה, לדת האורפיזם, שאמונתה המרכזית היא גלגול נשמות.

אחד הביוגרפים של פיתגורס, הפילוסוף הסורי יאמבליכוס (Iamblichos) שחי במאה השלישית לספירה, מתאר בספרו “חיי פיתגורס” יותר מאלפיים גברים עם נשותיהם וילדיהם יושבים באודיטוריום ענק (Homacoion) בעיר קרוטון שבאיטליה ומקשיבים להרצאותיו של פיתגורס בעניין רב. ה”מאזינים”, כפי שקרא להם פיתגורס, שמעו ממנו על סט של ערכים וחוקים שיוכלו לחיות על פיהם טוב יותר בחיי היום-יום שלהם. מלבד ה”מאזינים” היו עוד כ-600 אנשים שהיוו את הגרעין הקשה – הפכו לתלמידיו “הפילוסופים” שנקבצו בבית ספרו.

“יאמבליכוס מתאר פיתגורס המדבר על מוסר, על חינוך, על שיפור אישי, על טוהר, על מוסר מיני ועל כיבוד האלים”, כותבת הסופרת קיטי פרגוסון, מחברת הספר “פיתגורס: חייו והמורשת של יקום רציונלי” (2010).

כשהרצה בפני הגברים ב”אסיפת העם” הוא דיבר על חשיבות הצדק והמליץ לשליטים לא להיפגע כשאחרים מבקרים אותם. אם אתם מחפשים כבוד, אמר, חפשו אותו כמו מתמודדים במרוץ – אל תנסו לפגוע באחרים. כמו כן יעץ להם להימנע מיחסי מין מחוץ למערכת הנישואים.

לצעירים היו לו מסרים שונים: הוא המליץ להם לתרגל הקשבה בתור דרך ללמוד כיצד לדבר. הוא גם הציע להם להימנע מלגדף אחרים או לנקום באחרים כשמגדפים אותם. עם הנשים, לדברי יאמבליכוס, פיתגורס דיבר בין היתר על יושרה ועל צניעות.

לפי יאמבליכוס היה הבדל ברור בין השיח המוסרי והסוחף שהיה לפיתגורס עם אנשי העיר, לבין פורמט הלימוד הסודי שפיתגורס העביר לתלמידיו, המכונה היום הכת או האסכולה הפיתגוראית.

לקבוצת תלמידיו המצומצמת העביר פיתגורס, שקרא לעצמו “אוהב חוכמה” (פילוסוף בתרגום ליוונית), הרצאות מסוג שונה מאלו שהעביר למאזינים. תלמיד שרצה להתקבל לקבוצה נדרש לעבור חמש שנים של בחינה והיטהרות. יש הטוענים שהתקופה כללה גם שתיקה לאורך זמן.

פרופ’ הופמן מתאר שני סוגי חוקים שהועברו לתלמידים: חלקם הם חוקים שנועדו לשמור על טהרתו של האדם – הם קבעו אילו סוגי בשר אין עליו לאכול או מנעו, למשל, מאנשי האסכולה לרחוץ במרחצאות ציבוריים. כללים אחרים נגעו ביחסים בין אדם לאדם: למשל כשמישהו מבוגר בקבוצה מעיר לצעיר ממנו, עליו לעשות זאת מתוך דאגה והתחשבות.

והיה סוג נוסף של הנחיות שתועדו במאה הרביעית לפני הספירה על ידי אריסטקסנוס, אחד מתלמידיו של אריסטו. פרופ’ הופמן מתאר אותן כסוג של קוד התנהגות המבוסס על הנחות מסוימות לגבי הטבע האנושי. “הפיתגוראים חשבו שבני אדם נוטים לפעול באורח קיצוני ולהישלט על ידי מגוון רחב של רגשות פראיים… ולכן האמינו שמוטב שיוטלו על האדם גבולות וריסונים רבים ככל האפשר”, הוא מסביר בריאיון.

ולמה בעצם נדרש אורח החיים המרוסן והקפדני הזה? פרופ’ הופמן מסביר ש”על בסיס קריאת ההנחיות האלו בלבד, המטרה הבסיסית שלהן הייתה להשיג חיים טובים יותר כבר עכשיו. הרוע החמור מכל, להשקפת הפיתגוראים, זו אנרכיה – מצב נטול כללים. אם מציבים בני אדם במצב כזה הם יתנהגו רע מאוד”. אבל פרופ’ הופמן מציע גם תכלית עמוקה יותר לכללים הקפדניים האלו, הקשורה למסעה של הנשמה המתגלגלת לה פעם אחר פעם בגופים אנושיים שונים.

“פיתגורס חשב שהוא בעצמו נולד מחדש מספר פעמים ושהוא זוכר את הגלגולים הקודמים שלו. הוא גם חשב שאנשים אחרים התגלגלו אף הם מחדש. ההנחה המקובלת היא שאותם כללים קפדניים נועדו לאפשר לאדם לשפר את הגלגול הבא שלו – כך הוא יוכל להיוולד לחיים טובים יותר או שאולי אפילו יצליח [להתעלות] ולחמוק ממעגל גלגול הנשמות”.

למעשה, האמונה בגלגול נשמות בתרבות היוונית באותם ימים לא הוגבלה רק לפיתגורס ולתלמידיו. קיטי פרגוסון מרחיבה בספרה שבדומה לאמונות של האורפיזם שנפוצו במספר אזורים בעולם היווני של אותם ימים, גם פיתגורס האמין במקור האלוהי של הנשמה, ב”ניצוץ האלוהי” שיש לה. לפי השקפה זו אותו ניצוץ נשבה במחזוריות הארוכה של מחזורי חיים, ולכן האדם החכם שואף להשתחרר מהשעבוד החוזר על עצמו של גלגול נשמות כדי להתאחד מחדש עם הרמה העילאית שלו.

כפי שמסבירה פרגוסון, כחלק ממאמציהם לטהר את הנשמה ולהשתחרר ממעגל ההתגלגלות מחדש, חברי האסכולה הפיתגוראית ניסו ללכת בעקבות האלים. הם השתמשו בתצפיות שערכו ובכוח ההיגיון כדי להבין טוב יותר את הטבע, את הטבע האנושי, את העולם ואת היקום.

“אפלטון לא פירט דבר לגבי דרך החיים שפיתגורס ייסד”, אומר הופמן. “הוא רק אמר שקל להבחין בחברי האסכולה שלו – הם מיוחדים. אפלטון לא פירט במה הם מיוחדים, מה מבדיל אותם, אבל הוא תיאר אותם כמעניינים ובולטים בחברה במובן החיובי”.

תמונות: Jack Guez/AFP/Getty Images ,Mark Neyman/Government Press Office of Israel , Amir Levy/Getty Images ,Jack Guez/AFP/Getty Images

אחת הדעות הכי נפוצות לגבי פוליטיקאים היא שכולם מושחתים ודואגים רק לעצמם. אני לא מסכים עם הדעה הזו. נכון, יש פוליטיקאים נטולי ערכים שהדבר היחיד החשוב להם הוא צבירת כוח וכסף, אבל הם יוצאי הדופן. הבחירה בדרך חיים פוליטית היא בחירה לא פשוטה. יש לה הרבה מאוד מחירים והיא מכתיבה אורח חיים תזזיתי וחסר יציבות – ורוב מי שבוחר בדרך הזו עושה את זה כדי לקדם את הערכים שהוא מאמין בהם.

ועדיין, נראה שככל שעובר הזמן, עמוד השדרה המוסרי של פוליטיקאים הולך ומתרופף, ותהליך קבלת ההחלטות שלהם הופך לזר ומוזר למי שמסתכל מבחוץ. אנחנו לא מבינים איך יכול להיות שהם מקבלים את ההחלטות המשונות האלה ושואלים את עצמנו למה אין יותר אנשים נורמליים בפוליטיקה.

פרס ולבני בחרו בהישגים ברורים ומידיים, אך שילמו על כך באובדן כוח פוליטי ותמיכה ציבורית

הסיבה לזה היא פשוטה: הבחירה להיכנס לעולם הפוליטי מחייבת את הפוליטיקאים להיכנס לסביבה שיש בה חוקים משלה. הכלל הפוליטי המרכזי המעצב את החשיבה הפוליטית הוא: בלי כוח פוליטי אי אפשר לקדם ערכים. וכדי לצבור כוח, הפוליטיקאים צריכים לציית לחוקים של מגרש המשחקים הפוליטי הדורש מהם לנקוט, מדי פעם, בצעדים שייראו לא סבירים למי שהמערכת הפוליטית זרה לו.

וכך, פוליטיקאים רבים מוצאים את עצמם, בכל רגע בקריירה שלהם, עומדים בפני הבחירה בין עשייה פוליטית שתועיל בעיקר לקידום האישי שלהם לבין עשייה שלא תקדם אותם אך תקדם את הערכים שהם מאמינים בהם. בכל מערכת בחירות אנחנו רואים מחדש את המתח שכל המפלגות מתמודדות איתו בין הפיתוי להצטרף לקואליציה ולהבטיח הישגים בטווח הקצר, לבין הצורך להישאר באופוזיציה כדי לאתגר את השלטון ואולי להצליח להחליף אותו.

לדוגמה, שמעון פרס בחר להצטרף להרבה ממשלות ליכוד שהוקמו בזמן שהנהיג את מפלגת העבודה, ובכך הבטיח הישגים בשטח אך פגע ביכולת שלו לצבור הון פוליטי; ציפי לבני ניהלה ב-2013 קמפיין בחירות על טהרת ההתנגדות לנתניהו, אך בחרה בכל זאת להצטרף לממשלתו כדי “להשפיע מבפנים”. פרס ולבני בחרו בהישגים ברורים ומידיים, אך שילמו על כך באובדן כוח פוליטי ותמיכה ציבורית. בימין אנחנו רואים בימים אלה ממש את ההימור הפוליטי הדרמטי של נפתלי בנט שפרש מ”הבית היהודי” והקים את “הימין החדש”. מהלך זה בא מתוך כוונה ברורה להגדיל את כוחו הפוליטי ולהתמודד בעתיד על ראשות הממשלה על אף שבראשות “הבית היהודי” היה יכול להמשיך ולהשפיע בצורה משמעותית על מדיניות הממשלה בלי שמץ של סיכון פוליטי.

אמנם במקרים רבים ניתן לשלב בין צבירת כוח פוליטי לבין קידום ערכים אידיאולוגיים, אבל הקונפליקט בין שתי המטרות האלה הוא מאפיין חוזר ונשנה של החיים הפוליטיים. עם הזמן, המציאות הזו מתחילה להשפיע על כל פוליטיקאי: היא מעודדת אותם לחשיבה פרנואידית. וכך אנחנו מגלים פער עמוק בין הפוליטיקאי הנאיבי שנכנס למערכת לבין הפוליטיקאי המנוסה והמשופשף אחרי שנים רבות בתוכה.

חשיבה פרנואידית היא תופעה הכרחית בעולם הפוליטי כי המציאות היא שמדובר בעולם תחרותי מאוד, וגם בדרגים הנמוכים ביותר פוליטיקאי צריך ללמוד להתנהל בחשאיות ולהיזהר בבחירת בני בריתו. התנהלות בסביבה עתירת סודות, שקרים ובגידות תייצר את החשיבה הזו אצל כל אדם אחרי מספיק זמן. פוליטיקאים בכירים הם בדרך כלל זהירים יותר וחשדניים יותר. ואלה שאינם מאמצים את ההתנהגות הזו מוצאים את עצמם פעמים רבות נבעטים מהמערכת.

לא סתם ברומא העתיקה, מנהיגים שזכו לתהלוכות ניצחון לוו על ידי אדם שלחש להם באוזנם “אתם רק בני תמותה”

העולם הפוליטי גם מכריח פוליטיקאים לעסוק באופן בלתי פוסק בנראות ובתדמית, כי יש להם תלות כמעט מוחלטת באופן שבו הם נתפסים בתקשורת ההמונים. רוב הציבור לא יודע באיזה נושאים משקיע הפוליטיקאי את זמנו, ומודד את הפוליטיקאי רק לפי האופן שבו הוא מצטייר בתקשורת (הממוסדת וגם ברשתות החברתיות). פוליטיקאים מעכלים מהר מאוד את ההבנה ש”לא שיווקת – לא עשית” – שללא עיסוק בלתי פוסק בדוברות וביחסי ציבור, אין משמעות לאף הישג פוליטי. ולכן, אנחנו מוצאים פוליטיקאים המצמצמים מאוד את העיסוק שלהם בנושאים שקשה יותר לשווק לציבור הרחב, ונזהרים מאוד מעיסוק בנושא שיכול להשפיע על התדמית שלהם לרעה – גם אם הוא הדבר הנכון והערכי לעשות.

ההשפעה הגדולה ביותר של הפוליטיקה על הפוליטיקאים מתבטאת, כנראה, בתפיסת המציאות שלהם, והתפיסה העצמית שלהם, שמשתנות בצורה דרסטית. ברמה הפשוטה ביותר, אפשר לראות תופעות של “דברים שרואים מכאן לא רואים משם” – פוליטיקאים שהחזיקו בעמדות פשוטות, חדות וברורות גילו שבעולם הפוליטי ובעולם המדיניות הציבורית אין תשובות קלות לאף בעיה. תופעות שנראות מובנות מאליהן לצופה מהצד נראות סבוכות ומורכבות יותר כשמסתכלים עליהן מתוך המערכת ועם היכרות עמוקה של הקשיים ביישום מדיניות ציבורית אפקטיבית.

עם הזמן הם מתרחקים מהמציאות שאותה הם אמורים לעצב. אנחנו מכירים את התופעה של פוליטיקאים בכירים שאינם יודעים מה הם מחירי החלב, אבל התוצאה של חיים בתוך הבועה הפוליטית מגיעה עמוק יותר. דילים מפוקפקים ויחסים לא תקינים עם בעלי הון או כלי תקשורת נראים פחות בעייתיים כאשר הם הנורמה מסביב לפוליטיקאי. ושנים של פשרות ויחסי קח ותן עם גורמים פוליטיים אחרים גורמות לפוליטיקאים לפעול בדרכים שהיו נראות להם עצמם, כשהיו צעירים, לא סבירות ולא מוסריות.

וכמובן, ככל שפוליטיקאי מצליח יותר, ההשפעות האלה מחמירות. ככל שפוליטיקאי יתקדם יותר, הוא ייטה יותר להסתכל על עצמו כבלתי מנוצח וכעילוי. לא סתם ברומא העתיקה, מנהיגים שזכו לתהלוכות ניצחון לוו על ידי אדם שלחש להם באוזנם “אתם רק בני תמותה”. בלי התזכורת הזו, קל לכל אדם פופולרי ומוערץ לשכוח שהוא אדם ככל האנשים.

האם זו תופעה בלתי נמנעת? לא בהכרח. יש דוגמאות רבות בהיסטוריה לפוליטיקאים שהצליחו לצמצם את ההשפעות של המערכת הפוליטית עליהם. אבל התנגדות להשפעות האלה דורשת מעין מערכת חיסונית חזקה מאוד כי הפיתויים להיכנע אליהן גדולים.

חלק מהמערכת החיסונית הזו נמצא אצל הפוליטיקאים עצמם. בזמן שכיהן בתור מפקח המשטרה בניו יורק, אמר תיאודור רוזוולט, הנשיא ה-26 של ארה”ב, לעיתונאי ששאל אותו אם הוא רוצה להיות נשיא: “ברור שאני רוצה להיות נשיא… אבל אסור לי לתת לעצמי לחשוב על כך. אם אעשה זאת, אני אתחיל לעבוד לקראת זה, אני אהיה זהיר, מחושב, מהוסס בכל מילה ומעשה, וכך – אנצח את עצמי”. זו הבנה נדירה של פוליטיקאי המודע להשפעות עליו מצד המערכת הפוליטית – ולכן יכול להתנגד להשפעות האלה טוב יותר. פוליטיקאים היודעים לא לקחת את עצמם יותר מדי ברצינות ושומרים על מודעות עצמית גבוהה, הם פוליטיקאים שלנו, הציבור, כדאי מאוד לקדם.

חלק נוסף מהמערכת החיסונית הזו נמצא בחוץ. כלי אחד הוא הגבלת קדנציות: הגבלה כזו תוודא גם תחלופה גבוהה יותר בהנהגה הציבורית, וגם תאפשר לנו לבחור במנהיגים שעוצבו פחות על ידי חיים שלמים במערכת הפוליטית.

כלי נוסף הוא תחרות. אם הפוליטיקאים מרשים לעצמם להתנהג באופן לא מוסרי, זה בגלל שאנחנו, הציבור, מאפשרים להם. לעתים זה בלתי נמנע, כשעלינו לבחור בין פוליטיקאי הפועל בצורה נקייה ותקנית, אך מחזיק בעמדות אידיאולוגיות הפוכות משלנו לבין פוליטיקאי הפועל בצורה לא מוסרית, אך מחזיק בעמדות שאנחנו מסכימים איתן. אבל במסגרות מסוימות – כאשר אנחנו מצביעים בבחירות מקדימות של מפלגות, או כאשר אנחנו צריכים לבחור בין מספר מפלגות בעלות קו אידיאולוגי דומה – אנחנו יכולים לתמרץ פוליטיקאים השומרים על קו מוסרי וערכי ולהעניש את אלה שלא. ואם נעלה את הרף שאנחנו מציבים למנהיגים שלנו – הם ייאלצו להתיישר.

חגי אלקיים שלם הוא פסיכולוג פוליטי, מנחה הפודקאסט “הספינר – מאחורי הקלעים של הפוליטיקה”

שותלים עץ ביער המאכל קורן, חורף 2019 | תמונה: יערה ארגוב

“ אני גדלתי עם האדמה, העצים והשמש, ועם לקום בבוקר מוקדם מאוד מאוד”, אומר יוסי שילוח (74). אנחנו יושבים במעגל של עצי דולב בכניסה לפינת חמד המכונה “יער המאכל קורן” בעמק הנהר הנעלם שליד קיבוץ הגושרים. מעלינו מתנשאים הדולבים עירומים כמעט לגמרי ומתחתינו פרוש לתפארת מרבד עלים חום צהבהב מואר בשמש צהריים.

“אף אחד לא יכול לקחת ממני את היער הזה”, שילוח מחייך כמי שגילה את הסוד לחיי נצח. “גרתי בהרבה מקומות, תמיד בדירות שכורות”, הוא אומר, “בכל מקום נטעתי עצים ועשיתי גינות יפהפיות. כל פעם שהייתי צריך לעזוב מאיזושהי סיבה הייתי צריך לנטוש את הבוסתן שעשיתי, אבל היער הזה – אינו תלוי במיקום של הבית שלי”.

המערכת מחַקה את המודל של יער טבעי, ולאחר מספר שנים היא הופכת לעצמאית ואינה זקוקה עוד להשקיה

“יער מאכל” הוא כינוי למערכת אקולוגית חקלאית, מעשה ידי אדם, המורכבת בעיקר מעצי פרי ומצמחי תועלת לאדם. המערכת מחקה את המודל של יער טבעי, ולאחר מספר שנים היא הופכת לעצמאית כמעט לגמרי, וזקוקה למעט מאד השקייה ביחס למטע או פרדס רגיל. היער נשתל ומנוהל לפי עקרונות שיטת הפרמקלצ’ר – שיטה לתכנון משאבים המשמשת בעיקר ליצירת חקלאות בת-קיימא. הרעיון הוא לנצל את הגורמים והתהליכים בטבע לטובת האדם תוך כדי שמירה על פוריות האדמה ועל מגוון המינים הביולוגיים.

לאחר שעבד 35 שנים בהייטק, היה פרופ’ למתמטיקה בטכניון, גידל משפחה ושתל עצמאית ברחבי הארץ לפחות חמישה בוסתנים ואחד בסיני, ביקש שילוח למצוא אנשים נוספים שיהיו שותפים לאהבתו. באפריל 2018 הוא הצטרף לקורס פרמקלצ’ר ב”יער המאכל קורן”, והתאהב במקום ובאנשים. הקורס נתן לשילוח השראה לפתוח פרק חדש בחייו – הוא עבר להתגורר בקריית שמונה יחד עם שני כלביו ו-12 תרנגולותיו. “עד היום לא התאכזבתי מהיער”, אומר שילוח, “יש אנשים שצוחקים. הם אומרים שזה לא יער. מה בקושי רואים פה – זה עץ? אבל זה לא נכון. העצים קטנים כרגע אבל הם יגדלו”.

מעגל הדולבים בכניסה ליער המאכל קורן, סתיו 2018 | תמונה: יערה ארגוב

שילוח הוא אחד ממתנדבים רבים הצצים ברחבי הארץ בשנים האחרונות סביב יערות המאכל. “אנחנו קבוצה כזו של אנשים שעובדים ממש מהלב בהתנדבות כבר כמה שנים וזה מושך אנשים כאלה כמו יוסי”, אומר בריאיון יובל לייבוביץ (32) מנכ”ל “העמותה ליערות מאכל בגליל” ואחד ממייסדיה. “כשאדם עושה משהו שהוא מאמין בו זה מושך אנשים נוספים”.

היום יש בארץ קרוב ל-40 יערות מאכל (לפי רשימה של “הפורום ליערות מאכל” מ-2017) הנמצאים בשלבים שונים של הקמה – החל מתכנון ועד לעצים צעירים נותני צל ופרי. היערות הולכים ומתרבים מאילת ועד עמק החולה. החל מיערות קהילתיים כמו “יער המאכל קורן” בקיבוץ הגושרים, דרך “יער מאכל דרום תל אביב” ועד ליערות מאכל בשטחים חקלאיים הנמצאים בבעלות פרטית.

שילוח מסביר שלא מדובר רק ביער, אלא בקהילה. “הסלוגן של העמותה הזו היא ‘קהילה בונה יער בונה קהילה’. היער הוא גם פלטפורמה לקהילה. פתאום את רואה שיש פה ‘שומרי גן’ (חוג נוער המלמד לאהוב ולשמור על הטבע, י”א), אירועים חודשיים של פעילויות לכל המשפחה, סיורים וכל מיני קורסים. אלה דברים שהיער מאפשר. כלומר, היער בונה קהילה”.

מאדמה שוממה ליער משגשג

כששואלים את הפעילים כיצד הכול התחיל, נפרשת רשת של קשרים אנושיים וחלומות שאחד מוביל למשנהו. הסיפור מתחיל אי שם בשנת 2015 כשלייבוביץ’ היה סטודנט ופעיל סביבתי צעיר במכללת תל-חי. הוא הביא מרצה שידבר על יערות מאכל באחד הפאבים האזוריים.

“היו כ-100-80 איש באותו ערב בפאב”, משחזר לייבוביץ’ את האירוע, “נשארנו בסוף ההרצאה, אני ועוד שלושה חברים. היה לנו רצון והשראה לפתח ולהגשים את מה ששמענו”. אותה חבורת צעירים ייסדה את “העמותה ליערות מאכל בגליל” שהקימה את יער המאכל קורן בעמק הנהר הנעלם.

קורס פרמקלצ’ר ביער המאכל קורן 2018, יוסי שילוח (משתתף) ויובל לייבוביץ (מנחה הקורס) | תמונה: אורי ענתבי

את ההרצאה בפאב העביר סער אוסטרייכר שהקים ארבע שנים מוקדם יותר, יחד עם שותפתו הדס הוכברג, את המרכז הראשון בארץ למחקר ופיתוח של יערות מאכל במושב קידרון. היער קם בשטח משפחתה של הוכברג על חורבות מטע אפרסקים יבש. במקום שהייתה אדמה שוממה וריקה צומח היום יער מגוון של עצי פרי מסוגים שונים, שיחים, פרחים וכמובן עשבייה מפוארת. בעלי חיים שלא נראו באזור שנים החלו להופיע והמקום משגשג.

יש חוקרים הטוענים שיערות הגשם של האמזונס, לדוגמה, הם תוצאה של אלפי שנות טיפוח על ידי השבטים המקומיים

כיצד הם עשו את זה? אוסטרייכר והוכברג למדו לחקות את התהליכים הטבעיים. הם ביצעו עבודות עפר ויצרו שוחות התומכות בחלחול מי הגשמים. הם כיסו את הקרקע החשופה ברסק גזם (שאריות גיזום המרוסקות לחתיכות קטנות, לרוב על ידי שירותי הגינון של הרשות המקומית), והחלו לשתול את מה שאוסטרייכר מכנה צמחי חלוץ – עשבים חד שנתיים המעשירים את הקרקע. נוסף לכך שתלו עצים ושיחים עמידים שאינם זקוקים לטיפול. כדי לזרז את התהליכים הטבעיים הם שתלו גם עצי פרי ונעזרו בשנים הראשונות בהשקיה.

משק קידרון, רגע לפני הקמת יער המאכל, סתיו 2011 | תמונה: יער המאכל קידרון

“כדי לספק את צרכי המזון האנושיים, מזה אלפי שנים שבני האדם מחריבים מערכות אקולוגיות עשירות ומגוונות ומחליפים אותן בשדות חקלאיים”, מסביר אוסטרייכר בסרטון הסברה על היער מ-2011. “רובן המכריע של הפרקטיקות החקלאיות המיושמות בקנה מידה רחב, יוצרות בעיות סביבתיות כה גדולות עד שיש לנו סיבה אמיתית לדאוג בנוגע ליכולתה של החקלאות המודרנית להמשיך ולהאכיל את תושבי כדור הארץ”. אבל מערכת אקולוגית טבעית פועלת אחרת, הוא מסביר: “כל מערכת אקולוגית היא גם מערכת ייצור מזון מרשימה ביותר. היא פרודוקטיבית, כל פרט בה הוא מזון בעבור מישהו. היא מתחזקת את עצמה. אף אחד לא גוזם, משקה או מדשן אותה, למעשה בעלי החיים עושים זאת, אבל כתוצר לוואי של החיים שלהם”.

אוסטרייכר מוסיף שהמערכת בת קיימה מכיוון שהיא מבוססת על 100 אחוז אנרגיית שמש מתחדשת. ככל שעובר הזמן היא מעשירה את עצמה, בניגוד למערכות החקלאיות הרגילות המדללות משנה לשנה את המשאבים עליהם הן נשענות.

יער המאכל קידרון, חורף 2016 | תמונה: יער המאכל קידרון

במשך מספר שנים העבירו אוסטרייכר והוכברג קורסים וסדנאות בכל רחבי הארץ שמהם צמחו פרויקטים שונים של יערות מאכל כמו, כאמור, “העמותה ליערות מאכל בגליל” שהיא כיום חלק מתנועת יערות המאכל הארצית.

למעשה יערות מאכל אינם המצאה של האדם המודרני. באזורים רבים בעולם, בתקופה הקדומה שלפני המהפכה החקלאית, לקחו בני האדם חלק בעיצוב הנוף שסביבם והשפיעו בדרכים שונות וברמות שונות של מעורבות על אופי הצמחייה. יש חוקרים הטוענים שיערות הגשם של האמזונס, לדוגמה, הם תוצאה של אלפי שנות טיפוח על ידי השבטים המקומיים (Maezumi, Alves, Robinson + 6, 2018), ובאופן דומה קאט אנדרסן טוען בספרו “Tending the Wild” כי שבטי הילידים של צפון אמריקה עיצבו אף הם את היערות שבהם התגוררו.

“יער מאכל הוא ביטוי שהוא מאוד פיזי ואמיתי, והוא מתיישב לנו על ארכיטיפ גן העדן”, מסביר נמרוד הוכברג (32), אחיה הצעיר של הדס הוכברג ואחד ממובילי תנועת יערות המאכל בארץ. “עם זאת, לא מספיק לשתול 2 מרוות, 3 תאנים ותות ולקרוא לזה ‘יער מאכל’. יער כזה מצריך תכנון, הקמה ותחזוקה של שטח על ידי חיקוי דפוסים ועקרונות הקיימים ביערות טבעיים”.

חקלאות יערנית

“אנחנו רוצים ליצור מודל של חקלאות שהיא חסכונית במים ומותאמת לחקלאות בגליל”, אומרת לילך מוצפי-הראל, יו”ר הוועד המנהל של עמותת “יערות מאכל בגליל”, אימא לשלושה והבעלים של “בת-קיימא” – עסק לליקוט ותזונה אקולוגית.

זה מודל שיכול להחליף את החקלאות הרגילה?

“אנחנו לא מתיימרים להחליף את כל החקלאות הרגילה. אנחנו רוצים שחקלאים יכירו ויאמצו דרכים יותר סביבתיות לייצר מזון. כשאנחנו פונים לחקלאים אנחנו רוצים שהם ילמדו ליישם טכניקות פשוטות כמו למשל, חיפוי ברסק גזם כי זה חוסך מים במדינה יבשה, שומר על בריאות הקרקע ומונע סחף קרקע. אלו בעיות שהחקלאים מתמודדים אתן ודבר פשוט כל כך כמו חיפוי ברסק גזם יכול לפתור אותן.

יולי וניצן בצר, יער מאכל בית לחם הגלילית, 2018 | תמונה: שי וזדיאס

“יש מקומות בעולם שבהם יש מודלים של יערות מאכל המייצרים כמות גדולה של מזון בצורה כלכלית, חקלאית ומסחרית. בארץ, לעומת זאת, האקלים יבש ואין עדיין מודל של יער מאכל חקלאי מסחרי רווחי באקלים הזה. זה אחד הדברים שאנחנו רוצים לפתח”.

מיזמי ענק רווחיים של “חקלאות יערנית” על שטחים של מאות דונמים פועלים היום בכל העולם. החל מחוות ענק באוסטרליה (ארץ המוצא של הפרמקלצ’ר) ועד חוות מסחריות בארה”ב כמו החווה של מארק שפרד במדינת ויסקונסין המשתרעת על פני 430 דונם, ובה שילוב של עצי ערמונים עם שיחי קישוא, ענבים ופטל, ובעלי חיים שעוזרים לתחזק את המערכת האקולוגית. בברזיל, באזור פיריי דו-נורטה בבהאיה, הפכו המקומיים 4,800 דונם של אדמה מדוללת וסחופת רוחות ליער מאכל פורה המשלב גידולי פפאיה, בננה, קקאו וקפה.

דוגמאות לא חסרות גם באירופה, אסיה ואפריקה. במדינות שעל גבול מדבר הסהרה מתקיים כבר מספר שנים פרויקט מאסיבי ביוזמת האיחוד האירופי שמטרתו לשקם את המערכת האקולוגית ולבלום את התפשטות המדבר באמצעות שיטות של חקלאות יערנית.

לרפא את הנפש

ניצן בצר (32), מדריך טיסה במיל’, סיים ב-2017 את אחד מקורסי העומק לתכנון של יער המאכל בקידרון. לפני כשנה, הוא ואשתו יולי הגשימו חלום ישן והקימו בשטח השייך למשפחתם את “יער המאכל בית לחם הגלילית” במטרה לייצר מודל של מערכת חקלאית יערנית רווחית ומרחב קהילתי משקם.

כעת הם רוצים לפתח ארבעה דונם נוספים מהשטח ולהפוך אותם לחלקת ניסוי חקלאית כלכלית. בפברואר האחרון הם חגגו סיום מוצלח של קמפיין גיוס המונים של 100 אלף שקלים במטרה להגשים את החלום.

מימון הוא, כצפוי, אתגר משמעותי לא רק למשפחת בצר. “הנושא הכלכלי הוא האתגר הכי גדול שלנו כרגע”, מספרת מוצפי-הראל מיער המאכל הצפוני, למרות שבשנים האחרונות יערות המאכל מקבלים עוד ועוד תמיכה מארגונים ממשלתיים ומרשויות מקומיות. נמרוד הוכברג הפך ב-2014 לפעיל בארגון האקטיביסטי “מגמה ירוקה” ובעזרתו הקים את יער המאכל הקהילתי של דרום תל אביב בפארק החורשות. זהו יער המאכל הראשון בארץ שזכה ליהנות מסיוע ומגיבוי מלא של רשות מקומית – עיריית תל אביב.

“בגלל שזה קונספט שנכנס לשטח הציבורי”, מסביר הוכברג, “הרבה עיריות יכלו לאמץ אותו ולהשקיע בו משאבים. זה קרה בגן יבנה, בגדרה, בתל אביב, בבנימינה, בבאר שבע ובחריש”. בעולם ניתן למצוא דוגמאות רבות ליערות מאכל קהילתיים. הדוגמה המרשימה ביותר היא היער בשכונת ביקון היל בסיאטל, שהוקם בשנת 2009, רק 5 ק”מ מליבה הסואן של העיר סיאטל, המתפרש על פני לא פחות מ-20 דונם.

פעילי “יער המאכל קורן” לומדים בינתיים על בשרם כי מלבד שיקום אקולוגי היער מתפקד כגורם מאזן ומרפא גם לנפש. “מבחינתי אני בעצם מביא אותם למרפאה”, אומר שילוח, שהוכתר על ידי חבריו כ”שומר היער” בגלל עבודתו עם האורחים והמתנדבים השונים. “אדם המגיע לכאן לא נמדד לפי כמה הוא עבד, אלא לפי כמה הוא החלים. אני רוצה שהעבודה תהיה פועל יוצא – אם הם ירגישו טוב יותר הם יעבדו. אם לא ירגישו טוב הם רק יקבלו מהסביבה, מהשיתוף עם אנשים אחרים. אם מישהו לא יודע לעבוד בחקלאות אבל יודע להעסיק ילדים אז הוא יכול להעסיק ילדים. לאנשים יש כישורים רבים ולתת לאדם לבטא את הכישורים שלו זאת גם תרומה”.

בפברואר השנה נערכה פגישה משותפת בין נציגי יער המאכל, קיבוץ הגושרים הסמוך, רשות העתיקות, ונציגי קק”ל. הפגישה הסתיימה באווירה אופטימית במיוחד ובהחלטה שהקק”ל תאמץ רשמית את היער. הוא ישויך למחלקת “יער וקהילה” ויורחב ל-100 דונם הכוללים את תל חסס הסמוך. שיתוף הפעולה הראשון מסוגו בין קק”ל לרשות העתיקות מהווה נקודת ציון משמעותית ומעוררת תקווה לאנשי היער.

“יש משהו שהתחלתי להבין לאחרונה עוד ועוד”, אומר יובל לייבוביץ’, מנכ”ל “העמותה ליערות מאכל בגליל”. “אני לא יכול לצפות לאכול את הפירות של העצים שאני שותל או לשבת בצִלם. התחלתי לזרוע ביער זרעים של עצים שיש להם דרך ארוכה. אני רוצה לעשות משהו שהוא לא בשבילנו, אלא בשביל שבעוד 20-15 שנה ילדים ישבו שם וייהנו מהשפע הזה”.

איור: מושיק גולסט

ניסב (שם בדוי) הוא חקלאי, מהראשונים שבהם. הוא חי לפני קצת יותר מ-9,000 שנה למורדות הרי הזגרוס, כיום באזור דרום כורדיסטן העיראקית, על גבעות עשירות בעצי אלון ופיסטוק.

בתור ילד נהג לנדוד עם הוריו ועם הקבוצה אליה השתייכו. כשהיה קטן יחסית, הוא ואחיו התלוו לאימם כשיצאה ללקט זרעים ופירות בסביבה. כשגדל מעט הוא אהב להסתתר ולצפות מרחוק בגברים של הקבוצה בשעת הציד. הוא זוכר איך בכל אותן שנים ריחף באוויר חוסר ודאות מסוים: מתי יחסר האוכל באזור והם ייאלצו שוב לצאת לנדודים.

אנשים בוחרים ללכת בעקבות מנהיג משום שמבחינה אישית זה מביא אותם למצב טוב יותר. בסופו של דבר הם נשארים עם יותר משאבים

מאז השתנו הזמנים. כעת הוא ומשפחתו המורחבת, קבוצה המונה 22 איש, מתגוררים בבקתות אדמה בקרבת היער כשהם משקיעים את מירב מרצם בחווה הקטנה שלהם: בכבשים ובעזים שהם מגדלים כמו גם בשדה הקטן של החיטה והשעורה. הם גם נוהגים ללקט מהסביבה אפונה, חרוב, בוטנים ועוד, וגם לצוד לפעמים מהשועלים או מחיות אחרות הנקלעות לאזור.

בקבוצה המשפחתית שלהם הם נהנים משיתוף פעולה. המבוגרים מקבלים את ההחלטות במשותף והמלאכה מגוונת – מטפלים בחיות ובגידולים, מייצרים את כלי העבודה והאחסון, דואגים להגן על הבקתות ועל המאגרים ועוד.

שרידי הכפר ג’רמו שלמרגלות הרי הזגרוס, מהכפרים החקלאיים הקדומים בעולם | תמונה: Emrad284/CC-BY-SA-3.0

מדי פעם מישהו מהמבוגרים מרחיק עד לג’רמו (Jarmo) – כפר השוכן במרחק של בערך יום הליכה. מתגוררים בו כ-150 אנשים וכל ביקור כזה הוא הזדמנות מצוינת להתעדכן, ללמוד על “טכנולוגיות” חדשות ואולי אפילו לרענן קצת את ארגז כלי העבודה.

בביקורים האחרונים בכפר נראה שמתחיל להיראות שם מבטיח יותר מאשר בעבר. עושה רושם שביחד אנשי הכפר מצליחים להגדיל את השטחים החקלאיים שלהם ולנצל אותם יותר ביעילות. כך שקהילת הכפר מתרחבת ומשגשגת, וגם מאגרי המזון שלה הולכים ונערמים.

מצד אחד, תושבי ג’רמו כבר פחות חופשיים לנהל את ענייניהם – יש מעליהם מנהיג ותחתיו אנשי צוות המתאמים את תושבי הכפר ומארגנים מגוון סוגים של יוזמות פיתוח. קצת חבל שהמנהיג ועוזריו נוהגים לקחת לעצמם נתחים מסוימים מהמלאי שנאגר.

אבל מצד שני, נראה שתושבי הכפר נהנים משפע שניסב ומשפחתו מעולם לא הכירו. הוא ואחיו כבר שוקלים זמן מה לעזוב את הפינה השלווה שלהם ולהצטרף לקהילת הכפר.

בוחרים בהיררכיה

ד”ר סיימון פאוורס, מאוניברסיטת נפייר אדינבורו שבסקוטלנד, חקר באמצעות מודל ממוחשב (Powers, Lehmann, 2014) בדיוק את התהליך הזה. כיצד בתחילת המהפכה החקלאית ויתרו אנשים על הקהילה השוויונית הקטנה שבה חיו ובחרו לעבור לקהילה גדולה יותר, היררכית, ולפעמים אפילו עריצית.

“כבר שנים מתנהל דיון נוקב בשאלה האם היררכיה מורכבת מופיעה כשמנהיגים כופים על אנשים להצטרף אליהם, למשל באמצעות כוח צבאי, או שאולי מתרחשים תהליכים התנדבותיים בהם אנשים בוחרים ללכת בעקבות מנהיג כלשהו”, מסביר ד”ר פאוורס בריאיון לאפוק טיימס.

“במודל שלנו ראינו שמעבר כזה מתחיל בתהליכים התנדבותיים. אנשים בוחרים ללכת בעקבות מנהיג משום שמבחינה אישית זה מביא אותם למצב טוב יותר. בסופו של דבר הם נשארים עם יותר משאבים, אפילו אם המנהיג לוקח לעצמו חלק מהם”.

כשהקבוצות קטנות עוד מתאפשרת הנהגה שוויונית, אבל בקבוצות גדלות הנהגה היררכית יעילה הרבה יותר | תמונה: Fotolia

כפי שמסביר ד”ר פאוורס, הממצאים הארכיאולוגיים והאנתרופולוגיים מראים שכל עוד אבותינו נדדו בקבוצות קטנות של ציידים לקטים, לא היה צורך בהיררכיה. הקבוצות מנו סך הכול 20 עד 30 אנשים שניהלו את עצמם בשיתוף פעולה כשההנהגה ביניהם מתחלפת בתדירות גבוהה בהתאם לכישורים הנדרשים בכל מצב. “אבל כשהקבוצות גדלות לסדרי גודל של מאות או אלפי אנשים כבר לא מתאפשר לתאם פנים אל פנים. במצב כזה מועיל מאוד שיש מנהיג והיררכיה המארגנים את הקבוצה”.

המודל הממוחשב של ד”ר פאוורס מבוסס על אוסף משוואות המייצגות את התפתחות הקבוצה מדור לדור. למשל, כיצד כמות המשאבים שהמנהיג לוקח לעצמו משפיעה על עזיבת הקבוצה וכך גם על גודלה בדור הבא, או כיצד כמות המשאבים העומדת לרשות הקבוצה משפיעה על שיעור הילודה ועל מספר המצטרפים אליה מבחוץ.

עם הרצת המודל, מסביר ד”ר פאוורס, התברר שזה אפילו תהליך המזין את עצמו וצובר תאוצה כשעוד ועוד אנשים בוחרים להצטרף לקבוצה. הקבוצות התחילו לגדול וכך גם גבר הצורך בהנהגה ובהיררכיה. ההנהגה ארגנה את חברי הקבוצה להקמת פרויקטים כמו מערכות השקיה, מבני הגנה היקפיים או טכנולוגיות שאִפשרו לנהל את החקלאות בצורות מתוחכמות ויעילות יותר. הפרויקטים עזרו לקבוצה לייצר משאבים נוספים כך שבהמשך היה לכולם יותר אוכל. וזה שוב אִפשר לקבוצה להמשיך ולגדול – לקלוט אנשים נוספים שהצטרפו לעיירה וגם להגדיל את הילודה. כשהקבוצה גדלה, כוחם של המנהיגים ושל הקהילה גבר והם יכלו לפתח פרויקטים גדולים אפילו יותר וכן הלאה, במעגל שהלך והתעצם. בהשוואה לקבוצות הקטנות והשוויוניות בקבוצה ההיררכית הגדולה הם משיגים יותר מזון. הוגנות כלכלית היא המפתח.

מחפשים צדק

כיום, רבים רוצים שוויון וטוענים שחשוב לבסס חברה וכלכלה שוויונית יותר. האפיפיור פרנציסקוס אמר כי “אי-השוויון הוא שורש כל הרוע”, ואובמה כינה את אי-השוויון “האתגר המגדיר את תקופתנו”. אין-ספור מחקרים שנערכו במעבדה גילו שאנשים נוטים לשוויון ומעדיפים שוויון. רק הקלידו בגוגל סקולר “Inequality aversion” (סלידה מאי-שוויון) ותקבלו כ-10,000 מאמרים אקדמיים העוסקים בנושא.

אולם כשפרופ’ פול בלום מאוניברסיטת ייל שבארה”ב ושותפיו בחנו גוף מחקרים שונה בפסיכולוגיה פוליטית ובכלכלה התנהגותית, התבררה תמונה שונה. כשאנשים נשאלים לגבי חלוקת העושר האידיאלית במדינתם הם בעצם מעדיפים אי-שוויון (Starmans, Sheskin, Bloom, 2017).

כשהקבוצות קטנות עוד מתאפשרת הנהגה שוויונית, אבל בקבוצות גדלות הנהגה היררכית יעילה הרבה יותר | תמונות: Fotolia

“כשאנשים מתבקשים לחלק משאבים בקרב מספר קטן של אנשים במחקר במעבדה הם מתעקשים על חלוקה שווה. אבל כשאנשים מתבקשים לחלק משאבים בקרב חברי קבוצה גדולה של אנשים בעולם האמיתי, הם דוחים חלוקה שווה ומעדיפים מידה מסוימת של אי-שוויון”.

ברבים ממחקרי המעבדה, כשהנבדקים מתבקשים לחלק את המשאבים הם אינם מודעים לשיקולים רחבים יותר כמו צרכי האנשים שמקבלים את המשאבים, המאפיינים האישיים שלהם או רמת ההשקעה שלהם במשימה. ד”ר כריסטינה אולסון מאוניברסיטת ייל הראתה שכשילדים בגיל 6 עד 8 המקבלים משימה לחלק מחקים לילדים שניקו את חדרם, הם מתעקשים לתת מספר שווה של מחקים לכל ילד. הם אפילו מעדיפים לזרוק לפח מחקים נוספים העלולים להפר את האיזון הזה (Shaw, Olson, 2012).

אולם בניסוי המשך, שדימה עולם אמיתי יותר, כשילדים התבקשו לחלק משאבים לשני ילדים שאחד מהם עמד במשימות שהוטלו עליו והשני לא, הם כבר ויתרו על השוויון. במקום להשליך לפח מחק עודף הם הקצו יותר מחקים לילד שעמד במשימות.

פרופ’ בלום ושותפיו מראים שברוב המצבים, במיוחד באלו הנוגעים לחלוקת משאבים “בעולם האמיתי”, מה שמטריד את האנשים פעמים רבות זה לא אי-שוויון אלא חוסר הוגנות כלכלי – כלומר חוסר צדק. הבעיה, לדבריהם, היא שניסויים רבים אינם עושים הבחנה בין שני המושגים (שוויון והוגנות) ומתוכננים כך שהחלוקה השוויונית היא גם זו שיותר הוגנת.

כדוגמה קיצונית הם מביאים את מחקרו של פרופ’ טימות’י שילדס מאוניברסיטת צ’פמן שבארה”ב המראה שבנסיבות מסוימות, אפילו כשכלל המשאבים מוקצים לאדם יחיד בקבוצה, זה יכול להתקבל כהוגן בעיני המשתתפים. על פי המחקר, כשקבוצת משתתפים נדרשת להקצות משאב יחיד בין חבריה ועושה זאת באמצעות הגרלה מוסכמת, היא מצליחה לחסוך את המחלוקת כיוון שתוצאות ההגרלה מתקבלות כהוגנות דיין (Kimbrough, Sheremeta, Shields, 2014).

אם כך, ייתכן שבעיני ניסב וחבריו החקלאים הקדומים, אף על פי שמנהיגי הכפרים פגעו בשוויון שלהם כשלקחו לעצמם נתח גדול מהמשאבים, לא הייתה בכך בעיה גדולה, כי חשוב מכך – הם הציעו הצעה הוגנת.

תמונה: Paul W. Chapman

1. אסטרטגיית ה”כן” הקטן

אחת האסטרטגיות שמשתמש בה נשיא ארה”ב דונלד טראמפ מול דיקטטור צפון קוריאה קים ג’ונג-און, בניסיונו לגרום לו לפרק את תוכנית הגרעין, היא אסטרטגיה שניתן לכנות ה”כן” הקטן. הרעיון פשוט: קודם כל שקים יסכים להיפגש ולשוחח (מה שלא קרה תחת ממשל אובמה). אחר כך נדבר על הגרעין. האסטרטגיה הזו מוכרת מעולם המכירות בשם מעט שונה. בשנות ה-50 וה-60 היה מקובל שאנשי מכירות ידפקו בדלת ויציעו את מרכולתם. אם הם היו מספיקים לדחוף את הרגל בין הדלת למשקוף היה קשה יותר לסלק אותם בנימוס. לאחר שבעל הבית ניאות לא לדחוף את איש המכירות בגסות החוצה (בקשה קטנה), איש המכירות היה מבקש ממנו להקשיב (בקשה גדולה), ואם נענה בחיוב והשיחה עלתה יפה, היה מנסה לבצע מכירה.

הטכניקה “לדחוף רגל בדלת”, מתארת שיטה עתיקת יומין בעזרתה ניתן להשפיע על אנשים לעשות דבר מה שבתחילה אינם ששים לעשות, בין אם זו עסקה כלכלית, הבעת תמיכה ברעיון או תרומה לארגון. ניתן להשיג אותה על ידי כך שקודם כל מבקשים להיענות לבקשה קטנה.

ב-1966 נערך מחקר אקדמי ראשון בנושא (Freedman, Scott, Frase, 1966). החוקרים ערכו שני ניסויים שבדקו מדוע השיטה הזאת יעילה. בניסוי הראשון הם ערכו שיחות טלפון למשתתפים רנדומליים, שלא ידעו שהם חלק מניסוי, וביקשו מהם לענות לסקר טלפוני על מוצרי ניקוי. שלושה ימים מאוחר יותר הם התקשרו שוב אל המשתתפים והציגו בפניהם בקשה גדולה יותר – להכניס לביתם מספר גברים שיבדקו באילו חומרי ניקוי הם משתמשים. באותו הזמן נבדקה קבוצת ביקורת עמה יצרו החוקרים קשר פעם אחת בלבד וביקשו ממנה את הבקשה הגדולה בלבד.

בניסוי אחר שהתבסס על אותו עיקרון, הגיעו החוקרים לביתם של המשתתפים וביקשו מהם בקשה קטנה – לחתום על עצומה למען מטרה טובה. בביקור שני באותם בתים הם ביקשו מהמשתתפים בקשה גדולה – להעמיד שלט ענק ומכוער בקדמת הבית עם אותו מסר למען מטרה טובה. הפעם, לכל ביקור הגיע נסיין שונה כדי לבדוק אם ההיכרות עמו משפיעה על התוצאות.

תוצאות שני הניסויים הראו באופן חד משמעי כי לאחר שאדם מסכים לעשות פעולה קטנה, גדל מאוד הסיכוי שיסכים לעשות פעולה גדולה יותר באותו נושא. ההסבר העיקרי שהציעו פרידמן ופרייזר קשור בתפיסת הזהות של האדם. לטענתם, לאחר שאדם מסכים להיות מעורב בנושא מסוים ומרגיש שעשה משהו טוב, הוא ירצה לחזק ולהצדיק בעיני עצמו את החלטתו הראשונה ועל כן יפתח נטייה להיענות לבקשה נוספת ואף להיות מעורב יותר.

מה שהפתיע את החוקרים היה שגם אלו שנענו בחיוב לבקשה קטנה בנושא השונה מזה של הבקשה הגדולה, נטו להיענות לבקשה הגדולה במידה רבה יותר מהאנשים בקבוצת הביקורת שפנו אליהם רק עם בקשה אחת. לדברי החוקרים נראה כי תפיסת הזהות המושפעת במצבים כאלו אינה קשורה לחיבור עם נושא מסוים, אלא לתפיסת העצמי.

הניסוי עורר הדים והנושא המשיך להיחקר בעשרות השנים הבאות מכיוונים שונים. לדוגמה, מחקר שנערך ב-2013 בישראל על בתי משפט גילה כי במהלך מתן פסק הדין, בתי משפט לעתים מצהירים הצהרות שאינן הכרחיות כדי להבהיר עמדה. הצהרות אלו שאין להן מעמד חוקי, ועל כן אינן מעוררות התנגדות מיוחדת, עשויות לשמש בהמשך ככלי עזר להצדקת פסקי דין תקדימיים הצפויים לעורר התנגדות. כיוון שאנשים כבר קיבלו את אותם רעיונות קודם לכן בהבנה (2013,Davidov & Davidov).

פעולות קטנות ותגובות למצבים מינוריים עשויות לייצר אצל האדם מושגים ודעות לגבי עצמו שישרתו אותו לטוב ולרע בהמשך – כשיידרש לפעולות גדולות יותר. כאשר מבינים זאת ניתן להשפיע על אחרים, לטוב ולרע.

2. לסרב כמעט לכול

תמונה: Fotolia Chapman

וורן באפט, החמישי ברשימת עשירי העולם, וביל גייטס, השני ברשימת עשירי העולם, ידידים קרובים כבר 27 שנים. כאשר הם נפגשו בפעם הראשונה, המארחת, אימו של גייטס, ביקשה מכל הסועדים בשולחן לומר מהו הגורם האחד החשוב ביותר שהביא להצלחתם. השניים, שבנו את עצמם מהיסוד במו ידיהם, ענו תשובה זהה בת מילה אחת: מיקוד.

“אנשים מצליחים אומרים ‘לא’ כמעט לכל דבר”, הוא משפט ידוע שמייחסים לוורן באפט. אז במה כן להתמקד?

באופן מפתיע באפט ממקד 80 אחוז מזמנו בקריאה ובחשיבה. אפשר לחשוב שלמיליארדר כמוהו יש זמן עודף שאנשים הצריכים לעבוד כדי לגמור את החודש לא יכולים להרשות לעצמם. אבל מתברר שבאפט בילה את רוב זמנו בקריאה ובחשיבה מאז שהיה סטודנט, והזמן העודף שיש לו היום הוא תוצאה של המאמצים שעשה בעבר.

תמונה: Paul W. Chapman

כיום באפט שומר בקנאות על הזמן שלו כדי להמשיך ולהקדיש את רוב זמנו לקריאה ולחשיבה. איך הוא מסלק הסחות דעת מהמטרה שקבע לעצמו? באפט פיתח אסטרטגיה מיוחדת לתעדוף זמן, שונה מזו של רוב המנכ”לים בעולם העסקים, וגייטס מודה שגם הוא למד ממנו. הוא אינו מדבר עם אנליסטים, מתראיין לעתים רחוקות לתקשורת, אינו משתתף באירועים עסקיים, משתתף לעתים רחוקות בפגישות בחברה שלו ומתגורר כמעט כל חייו מחוץ לעיר ניו יורק, באומהה שבנברסקה.

בתוך הזמן הרב שבאפט מפנה לעצמו, הוא מתעדף בקפדנות רבה את המשימות שלו. לפי פרסומים בתקשורת, באפט לימד את הטייס הפרטי שלו, מייקל פלינט, איך לתעדף משימות כפי שהוא עצמו עושה: תכין רשימה של 25 מטרות שאתה רוצה להשיג. מתוכן תבחר את חמש החשובות ביותר. מה עושים עם עשרים הנותרות? מוחקים אותן לגמרי מרשימת המשימות, או בניסוח של באפט, משאירים אותן ברשימה שהכותרת שלה היא: “להימנע מלהתייחס אליהן בכל מחיר”.

באפט מתעדף גם את האנשים שאיתם הוא מוכן לעבוד. הוא עובד רק עם מנכ”לים שהוא נותן בהם אמון, כאלה שמראים תוצאות טובות בעבודתם ושהוא רואה את עצמו עובד איתם לאורך עשורים. כתוצאה מכך ויתר באפט על רכישה של חברות רבות שנראו אטרקטיביות מבחינה פיננסית כי הוא לא בטח במנכ”לים שלהן. בחברות שהוא כן רוכש הוא נותן אמון במנכ”לים ולא מנהל אותן באופן פעיל.

3. לזכור שתלמידים שקיבלו ציון 80 יכולים להפוך למנהיגים טובים יותר

תמונה: Fotolia

אחד הפרמטרים המסייעים למנהלים לבחון עובדים חדשים המיועדים לתפקידי ניהול או הנהגה הוא התואר שהשיגו והציונים שלהם. אבל מה אם היה ידוע שמנהיגים או מנהלים טובים הם דווקא תלמידים שקיבלו ציון 80?

אחד המחקרים המפורסמים בנושא הוא של האקדמיה הצבאית של ארה”ב “ווסט פוינט”. בסדרה של מחקרים שערכה האקדמיה בשנות ה-50 על הבוגרים שלה, התברר שרוב רובם של אלה שהגיעו לדרגת גנרל עם ארבעה כוכבים (הדרגה הגבוהה ביותר בכוחות המזויינים של ארה”ב) היו תלמידים שקיבלו ציוני 80 באקדמיה (B לפי מדרג הציונים האמריקני).

אחד ההסברים הוא שתלמידים מצטיינים נוטים לעבוד לבד ולכן הם אולי יהפכו למדענים, למהנדסים או לפרופסורים מצטיינים, אבל לא בטוח שהם גם פיתחו את הכישורים החברתיים והאינטליגנציה הרגשית העוזרת להתחבר לאנשים אחרים ולעורר בהם מוטיבציה והתלהבות.

בתחום שונה לגמרי הגיעו למסקנות דומות. קבוצה של פסיכולוגים ערכה מחקר בו הם סימנו את האדריכלים היצירתיים ביותר בארה”ב. הם השוו אותם לעמיתים שלהם, מוכשרים כמוהם ברמה המקצועית, אבל פחות יצירתיים (Mackinnon D.W. 1962). אחד ההבדלים הבולטים ביותר בין שתי הקבוצות היו הציונים בקולג’. ממוצע הציונים בקולג’ של האדריכלים היצירתיים היה 80 (B לפי מדרג הציונים האמריקני). “בעבודות ובקורסים שעוררו בהם סקרנות ועניין הם יכלו לקבל ציונים של 100”, כתב עורך המחקר, “אבל בקורסים שלא גירו את דמיונם הם בחרו שלא להתאמץ בכלל”.

קארן ארנולד, ד”ר לחינוך בבוסטון קולג’ הגיעה למסקנות דומות. במחקר שערכה על 81 בוגרי תיכון מצטיינים לאורך 14 שנים (1993-1981), היא בדקה האם יש קשר בין הצטיינות בלימודים לבין עמדות מפתח בקריירה בהמשך (Lives of Promise, 1995).

95 אחוז מהמצטיינים בתיכון סיימו בהצלחה רבה תואר שני בקולג’, רובם פיתחו קריירה מצליחה ורובם בנו חיים יציבים, אבל מעטים מהם הגיעו לעמדות מפתח. לפי ארנולד לא סביר שהמצטיינים בתיכון יהיו אלה שיביאו לחידושים ולהמצאות הגדולות ביותר שישנו את פני העולם.

ובכל זאת, מדובר במסקנה קיצונית מעט. אין להסיק מהמחקרים שנערכו כי יש לפסול אוטומטית תלמידים מצטיינים לתפקידי הנהגה. לאורך ההיסטוריה היו תלמידים מצטיינים שגם פיתחו כישורים חברתיים ואינטליגנציה רגשית, והפכו למנהיגים מובילים. אחד מהם הוא בנימין נתניהו. מה שכן ניתן להסיק מהמחקרים הוא שלא כדאי לפסול אוטומטית לתפקידי הנהגה תלמידים שקיבלו ציון 80.

4. היכן לשבת בזמן פגישה

פגישת העבודה נקבעה לשעה תשע בבוקר באולם הפגישות של החברה. אתה נכנס לאולם בעשרה לתשע כדי להעיף מבט אחרון בחומרים שהכנת. הכיסאות מסודרים מסביב לשולחן המוארך, אבל היכן תשב? האם זה בכלל משנה? מתברר שזה משנה מאוד.

רוברט סומר, פרופ’ בדימוס לפסיכולוגיה סביבתית מאוניברסיטת קליפורניה דייוויס, היה הראשון שהבחין שמקום הישיבה בפגישת עבודה משפיע על מספר דברים: איך אתה מסמן את המרחב או הטריטוריה שלך, איך אנשים אחרים בחדר תופסים אותך והאם אתה רואה את עצמך כחלק מהקבוצה או מחוצה לה.

ונסה ואן אדוארדס, סופרת וחוקרת במדעי ההתנהגות מהמעבדה לחקר התנהגות Science of people, סוקרת את המחקרים שנעשו בנושא ונותנת טיפים חשובים.

המקום בראש השולחן, המשקיף אל הדלת, שמור בדרך כלל למנהיג/בוס או לאדם אחר שינהל את הפגישה. שני היושבים מימינו ומשמאלו של המנהיג (B&C) נתפסים כקרובים אליו ביותר בארגון או כתומכים העיקריים שלו, והקרבה הפיזית יוצרת גם תחושה של קרבה נפשית. הם גם אלה שהכי ימשכו את תשומת ליבו, ובגלל הקרבה הפיזית הם גם אלה שיוכלו ללחוש משהו לתוך אזנו. האם יש הבדל בין צד ימין לשמאל? כן. מי שיושב לשמאלו של המנהיג זוכה ליותר תשומת לב. ואם מדובר בעסקים, יותר עסקאות נסגרות אם יושבים לשמאלו של לקוח פוטנציאלי.

אלה היושבים בהמשך (D) צריכים להיות מוכנים לכך שפחות יבחינו בהם. ולכן אם הם ירצו לתרום לשיחה, כדאי שירימו מעט את הקול או יטו את הגוף מעט קדימה וירימו יד כדי שיבחינו בהם. לעומת זאת, אם רוצים להיות רק נוכחים בפגישה מבלי ממש להשתתף, זהו מקום טוב.

האדם שיושב בראש השולחן, מול המנהיג/בוס, וסמוך לדלת (E) נתפס כיותר לעומתי (משמש כאופוזיציה), ולכן כדאי לחשוב מראש האם רוצים לקחת את העמדה הזאת. אבל, אם יש לכם הרבה מה לומר לבוס או אם אתם המציגים בפגישה, כדאי לשבת מולו כדי להיות איתו בקשר עין ישיר. שני הכיסאות הנוספים, הסמוכים לדלת (F), הם עבור מי שרוצה לצאת מוקדם או מי שרוצה יותר להשקיף מאשר להיות משתתף פעיל בפגישה.

לעתים קורה שאין כיסאות בראש השולחן, ואז בדרך כלל המנהיג/בוס יושב באמצע והשאר מסתדרים סביבו כמו קודם (ראו ציור). במקרים אחרים, כאשר השולחן עגול, אחרי שהמנהיג/בוס מתיישב השאר מסתדרים סביבו בצורה דומה.

5. תחליטו שתהיו אדירים

תמונה: Fotolia

בשנת 1997 ערך גרי מקפרסון מחקר בן שלוש שנים על 157 ילדים בגילי 9-7 שהתחילו בלימודי נגינה באזור המטרופוליטן של סידני באוסטרליה. מקפרסון רצה לבדוק מה הופך נגן למצוין – האם אלה כישורי נגינה, אימון או השפעות מהסביבה?

לפני שהתחילו הלימודים שאלו את כל הילדים: “כמה זמן לדעתך תמשיך לנגן בכלי שבחרת ללמוד?” התוצאות נבדקו תשעה חודשים מאוחר יותר, בסיום שנת הלימודים.

אחת התגליות המטלטלות של המחקר הייתה שלא כישורי הנגינה קבעו כמה יצליחו וגם לא האיי-קיו שלהם או גורמים חיצוניים. התחזית שחזו הילדים לגבי עצמם – כלומר כמה זמן הם עתידים להקדיש לנגינה – היא זו שקבעה את רמת ההצלחה שתהיה להם בלימודי הנגינה במהלך תשעת החודשים הבאים.

תוצאות המחקר הראו כי כל שמונת הילדים שהשיגו את הציונים הגבוהים ביותר היו כאלו שהצהירו כי ימשיכו לנגן גם בבגרותם. ב-12 החודשים שלאחר תום הניסוי הם אכן המשיכו לנגן. שמונת הילדים שקיבלו את הציונים הנמוכים ביותר הצהירו כי ינגנו רק עוד שנה-שנתיים או עד תום שנות בית הספר, אך חלקם פרשו כבר במהלך 12 החודשים הבאים.

דבר נוסף שבלט לעין בתוצאות המחקר היה כי אלו שקיבלו את הציונים הטובים ביותר הביעו מוטיבציה פנימית ללימודי נגינה ונתנו סיבות כמו “תמיד אהבתי מוסיקה”. אלו שקיבלו את הציונים הנמוכים ביותר תיארו סיבות חיצוניות ללימודי הנגינה כגון: “כל החברים שלי בלהקה ורציתי להיות איתם”.

למעשה הניסוי של מקפרסון, שנועד לשפר את החינוך המוסיקלי, הדגים את אחד המאפיינים החשובים ביותר של מנהיגות, שהוא הבסיס הדרוש לכל מנהיג המעוניין להוביל את עצמו או אחרים לעבר הצלחה: חזון. אבל מדוע חזון הוא כלי עוצמתי כל כך?

“מנהיג הוא ‘דילר’ של תקווה”, אמר המצביא והקיסר נפוליאון בונפרטה. על כרוז הבחירות של נשיא ארה”ב, דונלד טראמפ, רשומות המילים “להחזיר את אמריקה לגדולתה” ועל כרוז הבחירות של נשיא ארה”ב לשעבר, ברק אובמה, נכתב במילה אחת “תקווה”.

חזון הוא אחד הכלים המשמעותיים ביותר ליצירת תחושה של תקווה, באדם עצמו או בסובבים אותו. “המוח האנושי אינו נע מחיפוש תענוג אחד לאחר, אלא מתקווה אחת לאחרת”, כותב סמואל ג’ונסון, אחד הסופרים המפורסמים ביותר באנגליה של המאה ה-18. וזה ממחיש עד כמה הצורך בתקווה מובנה בנו כחלק מהיותנו אנושיים.

ג’ון מקסוול, אחד ממאמני המנהיגות המוערכים בעולם, מסביר בבלוג שלו כי חזון מסמן את היעד, ואופן ההתנהגות או התרבות שהמנהיג מתווה, היא הדרך לשם. החזון הוא מה שגורם לאחרים להתאחד סביב המנהיג וחזון משותף יכול לגרום לאנשים זרים ושונים זה מזה לעבוד ביחד. כדי להוביל אחרים יש לתקשר בפניהם את החזון באופן בהיר ומשכנע ועל כך נכתבו מילים רבות על ידי מקסוול ואחרים.

6. דברו אל עצמכם

מקובל לומר כי כדי להנהיג אחרים אדם צריך להיות קודם כל מסוגל להנהיג את עצמו, לדעת לנהל את עצמו, לשלוט ברגשותיו ולייצר בתוך עצמו מוטיבציה וכוח רצון חזק.

מחקרים מ-20 השנים האחרונות מראים כי 96 אחוז מהאנשים הבוגרים מעורבים בדיאלוג פנימי, וכי הם עושים זאת 25 אחוז מהזמן (Zell, Warriner & Albarracı´n, 2012). אחת הדרכים הנפוצות לניהול דיאלוג פנימי היא מתן הוראות בגוף שני, כאילו היה מדובר במישהו אחר: “קום וקח את עצמך בידיים!” “פתח את המחשב ותתחיל לעבוד” וכד’. אך האם הדיאלוג הפנימי הזה או דיאלוגים מסוגים אחרים ומגוונים משפיעים על הצלחה וכישלון או אולי הוא תוצאה שלהם? האם למנהיגים יש דיאלוג פנימי שונה מלאחרים?

בספרה “שנה את השאלות שלך – שנה את חייך” הסופרת מריל אדמס (Marilee Adams) מפנה את הזרקור לא לכיוון ההוראות שאנו נותנים לעצמנו, אלא דווקא לכיוון השאלות. אדמס מסבירה כי אלו הן בדיוק השאלות שאנחנו שואלים את עצמנו בתגובה למצבים בחיי היום-יום, שעשויות לשנות לחלוטין את איכות חיינו ולקבוע מה נרגיש, מה נעשה ומה יהיו התוצאות. הסוד של מי שמצליחים להנהיג את עצמם או אחרים אל עבר הצלחה, הוא לטענתה בשאלות שהם שואלים.

“מה למנהיגים ולשאלות?” שואל הגיבור הראשי בספר, הבנוי כסיפור עלילתי על למידה ויציאה ממשבר. “האם מנהיגים לא אמורים לספק תשובות במקום שאלות?” אך ככל שהעלילה מתפתחת הגיבור מבין את ההשפעה העצומה של שאילת השאלות הנכונות. הוא לומד לחלק את הדיאלוג הפנימי לשתי תבניות חשיבה עיקריות המכונות תבנית “התלמיד” ותבנית “השופט”, המאופיינות על פי השאלות שהאדם שואל את עצמו בתגובה למצבים שבהם הוא נתקל.

סוג השאלות שזכו לאפיון של תבנית השופט הן – מי אשם? מה לא בסדר איתי? למה הם כל כך טיפשים? למה זה אף פעם לא עובד? מה הטעם?

לעומת זאת סוג השאלות שקיבלו את אפיון תבנית התלמיד הן – מה קרה? מה הן ההנחות שלי ומהן העובדות? מה אני יכול ללמוד מהמצב? מה אני רוצה למען עצמי ולמען אחרים? מה הם היו רוצים שיקרה? מהן האפשרויות העומדות בפניי? מה הכי כדאי לי לעשות?

התשובות שהמוח שלנו מחפש לשאלות שאנו שואלים את עצמנו, יקבעו את דפוס החשיבה שלנו, את הרגשות שלנו ולבסוף את מעשינו ואת תוצאותיהם. השאלות מתחילות תהליך שמשפיע עלינו אפילו ברמה הכימית – כאשר אנו מודאגים או חרדים מוחנו משחרר לדם חומרים כימיים המשפיעים גם על הרגשתינו הפיזית.

אחת הדוגמאות הניתנות בספר הוא סיפורה של קלי, נערה אתלטית שהגיעה להישגים מרשימים והתכוננה להתחרות בנבחרת הארצית. היא ביצעה את התרגילים באופן מושלם רוב הזמן, אבל לא כל הזמן. הוריה שהתבוננו בהישגיה ידעו שבאופן זה היא לא תשיג את מטרתה והחליטו להתערב. הם שאלו אותה על מה היא חשבה לפני שהתחילה את האימון. היא גילתה להפתעתה שתמיד אותה שאלה עברה בראשה – האם אפול הפעם? שאלה זו מיקדה את תשומת ליבה באפשרות שהיא תיפול ותיכשל. לכן קלי והוריה ניסו לחשוב על שאלה שתעזור לה לשנות את דפוס המחשבה. קלי חשבה על השאלה הבאה: “איך אוכל לעשות עבודה טובה?” שאלה שבהחלט עשתה את העבודה. קלי שיפרה את ביצועיה, הגיעה לליגה הארצית ואפילו זכתה במדליה. לדבריה השאלה עזרה לה להישאר מרוכזת.

כולנו מחליפים בין תבניות מחשבה של תלמיד ושופט בלי הפסקה באופן ספונטני, מסבירה אדמס בספרה. אבל הכוח נמצא ביכולת להבחין תחת איזו תבנית אנחנו פועלים ולהצליח בזמן אמת לבחור האם לשנות זאת או לא.

כיצד ניתן להבחין? אדמס טוענת שאת הסימנים קשה לפספס – תגובות הגוף – אי נוחות כמו מתח בשרירים לדוגמה, ומצב רוחנו. כאשר אנו חווים תחושות שליליות זה כמעט בוודאות קשור בכך שאנחנו פועלים בתבנית השיפוטית.

אדמס ממליצה לאמן את עצמנו בשאלה: “האם אני שופט עכשיו או האם אני תלמיד?” ובעקבותיה בשאלות: “האם אני רוצה להיות שופט או האם אני רוצה להיות תלמיד?” בנוסף היא ממליצה להתאמן כמה שיותר בהחלפה בין מצבים על ידי שאילת שאלות שונות.

המפתח להצלחה, כותבת אדמס, מתחיל מהתבוננות, מזיהוי של המצב בו אני נמצא. מי שמצליח להתעורר ולשנות את השאלה, בידיו הכוח להנהיג ולשנות את הסיטואציה בשביל עצמו ובשביל אחרים.

7. ללמוד להקשיב

תמונה: Fotolia

מנהיגים גדולים יודעים שחשוב לא רק לגייס את העובדים הטובים ביותר, אלא צריך גם לדעת להקשיב להם היטב. איך מקשיבים היטב?

רלף ניקולס המכונה “אבי ההקשבה”, הגיע למסקנה שאנשים בדרך כלל אינם יודעים להקשיב. מיד אחרי שהאדם הממוצע שומע משהו, הוא זוכר רק כמחצית ממה ששמע, לא חשוב כמה היטב הוא חושב שהקשיב, כפי שכותבת העיתונאית סלסטה הדלי בספרה We Need To Talk (2017).

הדלי טוענת שכולנו באופן לא מודע אוהבים להסיט את מוקד השיחה למה שמעניין אותנו יותר מכל – אנחנו עצמנו. במקום להקשיב באמת לאדם שמולנו, להצעות שלו לשיפור תהליך העבודה או לאתגר מסוים שיש לו – אנחנו מתחילים לספר על עצמנו. הסוציולוג צ’ארלס דרבר, כותבת הדלי, מכנה את הנטייה הזאת “שיחה נרקיסיסטית”. הוא מבחין בין שני סוגי תגובה אפשריים לשיחה: תגובה של הסטה ותגובה של תמיכה. במקרה הראשון אנחנו מסיטים את מוקד השיחה לעצמנו, ובמקרה השני נותנים לאדם תמיכה. למשל, אם עובד מספר: “אני מותש מהלחץ בעבודה ובבית”. תגובה אחת יכולה להיות: “אני מכיר את זה, גם אני לפעמים לא נרדם מרוב לחץ”. תגובה כזאת מסיטה את מוקד השיחה אליכם. תגובה אמפטית ותומכת יותר יכולה להיות: “ספר לי איזה לחץ יש לך בעבודה”.

כלל נוסף, לפי הדלי, הוא לא לנסות מיד לשנות את דעתם של עובדים כאשר הם באים עם הצעות או רעיונות חדשים. במקום זאת כדאי לנסות לראות מה אפשר ללמוד מאדם אחר. “נסה להישאר באמת עם מחשבה פתוחה, מבלי להחליט, אחרי כל משפט, האם אתה מסכים או לא מסכים למה שהאדם השני אומר. בני אדם הם מורכבים, מלאים בסתירות ובניואנסים ומכל אדם אפשר ללמוד משהו חדש כאשר נכנסים איתו לשיחה אמיתית”.

אולי אפשר ללמוד משהו בנושא הקשבה מהתרבות הסינית העתיקה. בשפה הסינית, שבה אין א”ב, הסימנייה (ציור) למילה “להקשיב” מורכבת מכמה אלמנטים: אוזן, עשר, עין, לב, סגולה, והספרה אחד.

ייתכן שהסימנייה הזו באה לרמוז לנו שכשאנחנו מקשיבים אין עלינו להשתמש רק באוזניים אלא גם בעיניים – ליצור קשר עין עם האדם שמדבר אלינו ולהשתמש בלב, להקשיב בתשומת לב. מעניין שאת המילה “להקשיב” הוגים כמו את המילה “שלווה” או “כניסה למצב שקט”, מכיוון שרק כאשר נכנסים לשלווה ניתן להקשיב בתשומת לב. אלמנט מעניין נוסף הוא “סגולה” שפירושו בהקשר הזה הוא שהיכולת להקשיב לאחרים זו מעלה מוסרית או סגולה לחוכמה.

סטיב קר עם קבוצתו | תמונה: Cyrus Saatsaz/CC-BY-SA-4.0

בעונה הראשונה שלו כמאמן אן-בי-אי (NBA) הוא הוביל את ה”גולדן סטייט ווריורס” לאליפות. בשנה השנייה, הווריורס סיימו את העונה עם רקורד של 73 ניצחונות לעומת 9 הפסדים – הטוב ביותר בהיסטוריה של הכדורסל.

מבקרים יוכלו לטעון בקלות כי הגורם להצלחת הקבוצה שהוביל המאמן סטיב קר פשוט – כשיש לך סופרסטאר כמו סטפן קרי, הנחשב כיום לקלעי הטוב בעולם, ולצדו קליי תומפסון, צלף מחונן, איך תוכל להפסיד? אולם קרי ותומפסון שיחקו גם בעונות הקודמות. ב-2013-2012 קרי ותומפסון הובילו את הקבוצה לפלייאוף, כשקרי קובע שיא של 272 שלשות לאורך העונה. השיא לא עזר והקבוצה הודחה בסיבוב השני. עונה אחר כך (2014-2013) היא הודחה כבר בסיבוב הראשון.

צורת ההתנהלות של קר מעלה שאלה שמרבית המנהלים כיום, בין אם הם עוסקים בספורט ובין אם בניהול חברה קטנה או גדולה, צריכים לשאול את עצמם

אז מה היה הגורם האמיתי להצלחה הפתאומית שלהם? בלי ספק סטיב קר – מאמן הכדורסל שקיבל על עצמו, בפעם הראשונה בחייו, לאמן את הקבוצה ב-2014 והצליח לעשות משהו שקודמו בתפקיד, המאמן מארק ג’קסון, נכשל בו. באמצעות עקרונות מעולם הניהול הוא הפך בזמן קצר קבוצה של אינדיבידואלים למכונה משומנת המצליחה לרמוס את הליגה ברמות הגבוהות ביותר של הכדורסל העולמי. איך עשה זאת? ומה אפשר ללמוד משיטתו על מנהיגות ועל ניהול?

ללמוד מהטובים ביותר

מחברת עבת כרס, מלאה ברישומים מעשה ידיו של סטיב קר, בצבצה מתוך החפצים השונים בבית משפחתו בעת שנערך שיפוץ בביתם. זה היה סוג של יומן שניהל בימים בהם עוד היה שחקן באן-בי-אי. אוצר בלום של מחשבותיו, לא רק על כדורסל, אלא על החיים בכלל. הצעד הראשון שעשה קר כשקיבל את המושכות להובלת הקבוצה, היה לחזור לאותו יומן מהעבר כדי לקבל ממנו רעיונות ותובנות.

היומן תיעד את מחשבותיו על מאמנים רבים ששיחק תחתם. הבולטים שבהם היו פיל ג’קסון, מאמן שיקגו בולס האגדית של מייקל ג’ורדן שזכה בשישה תארי אליפות, וגרג פופוביץ’ שהוביל את סן אנטוניו ספרס לחמש אליפויות.

קר עם סטף קרי | תמונה: Harry How/Getty Images

המאמנים השפיעו רבות על סגנון הניהול של קר. בריאיון לניו יורק טיימס (2014) אמר קר, שקוטון פיצסימונס, מאמן הפיניקס סאנס בשנות ה-90 שתחתיו התאמן במשך עונה אחת, שמר על אווירה קלילה בחדר ההלבשה. “הוא גרם לנו לצחוק כל הזמן וזה היה דבר די חזק”. מתוך אסטרטגיית ההתקפה של גרג פופוביץ’ הוא פיתח את פילוסופיית ההתקפה שלו. הוא אף צפה שוב ושוב בגמר האן-בי-אי של 2014 כדי להבין כיצד פופוביץ’ הצליח לשלוט בסדרת המשחקים בדרכו לעוד אליפות. קר הבין שזה המודל שהוא רוצה ליישם גם בקבוצתו. מהמאמן שלו בקליבלנד, לני וילקינס, הוא למד שיש לשמור על ההתקפה פשוטה ואפקטיבית. “זה היה שיעור טוב עבורי: להריץ שישה או שמונה דברים [מהלכים] ממש טוב, במקום 20 דברים בצורה בינונית”.

אחרי שפרש מקריירת משחק ועבד בתור פרשן (אנליסט) ברשת TNT ששידרה משחקי כדורסל, הוא המשיך לנהל יומן אבל בדרך שונה מעט. לפני תחילת כל משחק, קר והשדרן שלצדו היו מראיינים מאמנים על ההכנות שעשו למשחק. הוא הקשיב למאמנים ורשם לעצמו הערות בקצב מסחרר. מרב אלברט, השדרן שלצדו, ידע שקר משתמש בתפקיד כדי ללמוד מהמאמנים. “הוא שאל שאלות מסוימות שלא מתאימות לשידור בטלוויזיה”, אמר אלברט בריאיון ל”ספורט אילוסטרייטד” (2015), “אבל כאלה שיכול היה להשתמש בהן בהמשך הדרך”.

האתגר, חשב קר, אינו בהגדרת הערכים, אלא בהנחלתם. איך גורמים לסופרסטארים בעלי רמות אגו שונות לעקוב אחר ערכים מסוימים ולהאמין בהם?

שנה לפני שנכנס לתפקיד מאמן הווריורס, הגיע קר לוועידת ספורט בנושא מנהיגות כדי להתחבר עם מאמן הכדורסל לשעבר (וכיום הפרשן) ג’ף ואן גנדי. קר העריץ את ואן גנדי ורצה ללמוד ממנו. ואן גנדי עודד אותו להמשיך לרשום כל תובנה שיש לו. כל דבר שלמד, כל דבר שהוא רוצה לעשות וכל דבר שהוא רוצה לשנות. “זה יארגן את מחשבותיך ויסייע לך לפתח את הפילוסופיה שלך”, אמר לו גנדי.

קר קיבל את עצתו והחל לתעד הכול במסמך וורד בלפטופ שלו. החל מקונפליקטים והתרחשויות גדולות ועד לפרטים הקטנים – כולל אורך האימון הפיזי ששחקן צריך לבצע בסיום משחק כאשר שיחק מספר מועט של דקות. הוא לא התמקד רק בניסיון העבר שלו, במאמנים ובשחקנים שהכיר, אלא תיעד גם מהלכי כדורסל שאהב. הוא כתב על פילוסופיות התקפה והגנה, ועל מחשבות שעלו לו כשצפה במשחקי כדורסל בטלוויזיה כשישב בביתו. כשראה משהו שאהב, הוא לחץ Pause בשלט וניסה להבין מה קרה שם. לאחר מכן העביר את המהלך לקובץ מהלכים אהובים שניתן לצפות בו במחשב. בכל שבוע הקובץ גדל וכשהחל לאמן את הווריורס הוא כבר הכיל יותר מ-50 מהלכים. קובץ הוורד גם הוא גדל והפך למצגת פאוור פוינט.

“צורת ההתנהלות של קר מעלה שאלה שמרבית המנהלים כיום, בין אם הם עוסקים בספורט ובין אם בניהול חברה קטנה או גדולה, צריכים לשאול את עצמם”, נכתב בספר “קייס סטאדי” שבחן את התנהלותו של קר (בהוצאת Leadership Case Studies). “הם צריכים לשאול את עצמם האם הם מתחברים למנהלים מוכשרים אחרים? האם הם מנתחים מה עושים מנהלים אחרים שהופך אותם לאפקטיביים כל כך ולומדים מהם?”

ארבעת הערכים

אולם קר ידע שאותן רשימות אינן מספיקות כדי לחולל את המהפך שהוא רוצה. הוא ידע שכל קבוצה טובה חייבת להישען על סט ערכים מסוים, בין אם היא מצהירה עליהם באתר האינטרנט שלה ובין אם מדברת עליהם בחדרי חדרים עם עובדיה. לכל ארגון מעולה יש מערכת כזו של ערכים שכל עובדיה מכירים ומסכימים לה.

האתגר, חשב קר, אינו בהגדרת הערכים, אלא בהנחלתם. איך גורמים לסופרסטארים בעלי רמות אגו שונות ואמונות שונות לגבי הכישורים שלהם לעקוב אחר ערכים מסוימים ולהאמין בהם? “הטבע האנושי גורם לכולנו להיות אנוכיים ולרצות את הכי טוב עבור עצמנו”, אמר פעם קר (וצוטט בפורבס). “בספורט זה מתורגם בדרך כלל לנקודות ולכמות זריקות למשחק”. קר הבין שתפקידו של המאמן או המנהל לגרום לשחקנים לנהוג בניגוד לאינסטינקט הטבעי שלהם – להיות אנוכיים, ולמצוא דרך שבה כולם יתלכדו לקבוצה.

גרג פופוביץ’ עם הסופרסטאר שלו טוני פארקר | תמונה: Thearon W. Henderson/Getty Images

אבל איך עושים זאת? לא מספיק לומר לשחקנים: “תשחקו בשביל הקבוצה”. קר האמין שהתשובה טמונה בהטמעת הערכים והעקרונות שנקבעו. לוק וולטון, עוזרו של קר בשנים הראשונות בקבוצה (לפני שמונה למאמן הלייקרס), הסביר מה הם אותם ערכים: “הראשון והחשוב ביותר הוא ככל הנראה ‘הנאה’ – הוא רוצה שיהיה לנו כיף. זו עונה ארוכה והמשחק הזה אמור להיות כיפי” (ריאיון לעיתון San Jose Mercury News).

הערך השני הוא “מיינדפולנס” (קְשִיבוּת, תשומת לב לאחר). שחקנים לא צריכים לרדוף אחר הביצועים האישיים שלהם, אלא להיות “קשובים לדרך הנכונה לעשות דברים”. הערך הבא הוא חמלה – לכל אחד מחברי הקבוצה וגם למשחק הכדורסל עצמו. הערך הרביעי והאחרון הוא תחרותיות. המטרה במשחק היא לנצח ולהשתפר כל הזמן. “כשאנחנו מקפידים על ארבעת הדברים האלה, לא רק שקשה מאוד לנצח אותנו, אלא שגם מהנה מאוד לצפות בנו, מהנה מאוד לאמן אותנו וכיף מאוד להיות בסביבתנו”, הסביר וולטון בריאיון.

תמונה: Jonathan Daniel/Getty Images

אחד המהלכים ששיחקה הקבוצה בכל משחק לאורך העונה ביטא את הערכים האלה: דריימונד גרין, הפורוורד של הקבוצה, ויתר על זריקה פנויה ל-3 כדי למסור לשחקן אחר. המסירה הנוספת לא שינתה את מהלך המשחק, אבל היא הייתה אינדיקציה לכך שהשחקנים פשוט אוהבים לשחק זה עם זה. “אני יודע בדיוק על איזה מהלך אתה מדבר”, אמר גרין לכתב רשת ESPN ששאל על כך. “החבר’ה בקבוצה פשוט יודעים איך להגיע אחד לשני ולגרום זה לזה להתקדם”.

“זה מהלך כל כך חסר אנוכיות”, נכתב ב-ESPN, “זו המחשה לכדורסל נדיב וכל משחק של הגולדן סטייט מכיל חצי תריסר מקרים של שיתוף מעל ומעבר. כל הנתינה הזו חייבת להתווסף למשהו – לידע שכל חבר צוות רוצה באמת את הטוב ביותר בעבורך, ויקריב מה שנחוץ באותו רגע כדי לסייע לך ולקבוצה… זה גורם לך לעשות דברים מיוחדים בתמורה. וכשלכולם יש הרצון הזה בתוכם, יכולה להיווצר נעלות צוותית אמיתית”.

אבל רעיון חוסר האנוכיות לא הפך לפילוסופיה של קר בגלל שזה נשמע טוב, אלא בגלל שזה מביא תוצאות אמיתיות כפי שמראה סטטיסטיקת הניצחונות של הקבוצה. אבל קר לא עצר כאן. ברגע שסיים ליצור מערכת ערכים אמיתית, הוא החל לבנות עליה יסודות של כל שחקן בנפרד. קר הבין שלכל שחקן יש אישיות ומאפיינים ייחודיים שצריך להיות גמישים כלפיהם. במילים אחרות – כל שחקן יכול לעבוד לטובת הכלל, אבל עדיין לשמור על הייחודיות שלו. את השיעור הזה למד קר כששיחק עבור סן אנטוניו ספרס תחת פיקודו של פופוביץ’. הכדורסלן הארגנטינאי מאנו ג’ינובילי, בעונתו הראשונה בקבוצה, נהג למסור מסירות הזויות ששיגעו את המאמן. לבסוף, אחרי שמספר איבודי הכדור של ג’ינובילי חצה רף הגיוני, פנה פופוביץ’ לשחקן ושאל אותו למה הוא מרגיש שכל כך נחוץ לו למסור את המסירות המסוכנות האלה. “פופ, זה מה שאני עושה”, ענה ג’ינובילי.

פגישה עם אובמה אחרי הזכייה באליפות | תמונות: Win McNamee/Getty Images

תשובתו של ג’ינובילי הספיקה למאמן שבהדרגה החל לקבל את העובדה שג’ינובילי הוא ג’ינובילי. זה מי שהוא וזה “חלק מהחבילה” שהוא מביא איתו. קר הביא את המסר הזה לקבוצתו ויישם אותו על סופרסטארים כמו סטף קרי. “יש כמות מסוימת של זה בקבוצה הזו בגלל הכישרון שמעורב, במיוחד סטף”, אמר קר בריאיון לניו יורק טיימס (2016). “סטף הולך לזרוק כמה זריקות ‘מאחורי הגב’. הוא הולך לבצע כמה מהלכים משוגעים. וכמובן, זה מוביל ליותר דברים טובים מאשר רעים, אז אתה חי עם זה”.

מי שצופה במשחקי גולדן סטייט ווריורס יכול לראות את סטפן קרי זורק מחצי מגרש או את דריימונד גרין מתעצבן על שריקה נגדו. לפעמים הוא מבצע עבירות טיפשיות. לפעמים הוא מורחק. זה פשוט מי שהוא. בניגוד למנהיגים המאמינים שצריך לשלוט באנשים עד רמת ההתנהגות הפרסונלית, קר מאמין שהוא יכול לתת לשחקניו להיות מי שהם ועדיין לנהל קבוצה מוצלחת.

ובכל זאת, עולה השאלה איפה עובר הגבול. קרי אמנם אוהב לבטא את עצמו במהלך המשחק, אולם אם יבצע יותר מדי מהלכים שטותיים או יאבד כדורים שיובילו להפסד זה לא יהיה טוב. מה עושה קר? מאפשר לקרי לבטא את עצמו, לזרוק משלוש ולבצע מהלכים הזויים, אבל מקפיד איתו על עניין אחד בל יעבור: איבודי כדור. “סטף [קרי] שואל אותי לפעמים במהלך המשחק: ‘כמה איבודי כדור יש לי?'” סיפר עוזר המאמן של קר, ברוס פרייזר, לניו יורק טיימס. “כי הוא יודע שזה דבר שסטיב [קר] לא אוהב”.

שחקנים מעורבים

הגיבור הראשי בסרטים ההוליוודיים, זה שמצליח להוציא חברה מקשיים, מביא קבוצה לניצחון או גורם לקבוצה של תלמידים להשיג את תעודות הבגרות שלהם, הוא בדרך כלל מנהיג כריזמטי. לידו כולם נראים אפורים והוא – צבעוני ובטוח בעצמו היחיד שיכול להציל את היום.

כשסטיב קר נחת לראשונה בקבוצתו החדשה, הוא עשה בדיוק ההיפך. “לא רציתי להיות הבחור שיודע הכול, שמגיע ואומר: ‘אנחנו חייבים לשנות את הדבר הזה, אנחנו חייבים לשנות את הדבר ההוא’. כי הדבר הזה כבר היה בבניה והיסודות הונחו כבר. הדבר העיקרי שרציתי לעשות היה להמשיך לעשות את מה שהם עשו” (ריאיון ל-NBA.com).

במשך שלוש השנים שקדמו לקר, הקבוצה התאמנה תחת שרביטו של מארק ג’קסון והייתה עם מאזן של 121 ניצחונות לעומת 109 הפסדים. היא הגיעה לפלייאוף בשתיים משלוש העונות, אבל זה לא הספיק להנהלה והיא החליפה אותו בקר.

קר ידע שאין לו כל התשובות ובא בגישה צנועה – הוא אִפשר לצוות להציע רעיונות משמעותיים. המאפיין הזה היה בלי ספק אחת הסיבות שהוא הצליח להוביל את הקבוצה לאליפות ב-2015. אחרי שניצחו במשחק הראשון של גמר האן-בי-אי, הווריורס הפסידו בשני המשחקים הבאים. קליבלנד ניצלה את היכולות האישיות של לברון ג’יימס וקיירי אירווינג כדי לשחק אחד על אחד נגד הווריורס והקבוצה של קר נזקקה לשינוי כלשהו.

הישועה הגיעה מכיוונו של ניק או’רן. ניק מי? ניק, “המזכיר” שעונה לאימיילים של המאמן, מרכיב את הפלייליסטים המתנגנים במהלך האימונים, מוסר כדורים לסטף קרי כדי שיקלע לסל במהלך האימון ומזכיר לסטיב קר שיש לו ריאיון בטלוויזיה.

בליל ההפסד השני לקליבלנד, שלף או’רן וידאו מגמר האן-בי-אי של 2014 שבו התמודדה סן אנטוניו מול מיאמי. במצב של שוויון בסדרה, החליט המאמן פופוביץ’ לבצע שינוי בהרכב הפותח. הוא הוריד לספסל שחקן מפתח גבוה שפתח במשך כל העונה והעלה במקומו שחקן ספסל נמוך. בעקבות השינוי בהרכב ניצחה סן אנטוניו את הגמר.

זה היה מהלך מבריק מתוך “אמנות המלחמה” של החכם הסיני סון דזה – להביא את היריב לזירה שהוא לא רגיל אליה ויש לך בה יתרון. גנרלים השתמשו בזה לאורך ההיסטוריה. במקום להילחם ביריבים שלהם במישור, הם ברחו אחורה. האויב חשב שהם חלשים ופחדנים, אבל כשרדף אחריהם גילה שהם משכו אותו למצוקים ולגאיות – זירה חדשה שבה הונח לו מארב.

או’רן חשב שהווריורס יוכלו לעשות דבר דומה לקליבלנד. הוא הציע להוריד לספסל את הסנטר הגבוה אנדרו בוגוט, שפתח ב-65 משחקים במשך העונה, ולהעלות במקומו את אנדרי איגואודלה שלא פתח באף משחק. הרעיון היה לשבש את המשחק ולגרום לווריורס לנוע ולשחק מהר יותר. בשלוש לפנות בוקר שלח או’רן הודעה לקר לגבי הרעיון, ובבוקר נפגשה הקבוצה בבית המלון כדי לדון ביתרונותיו. היה מדובר בשינוי משמעותי. אחרי הכול, הווריורס הצטיינו במשך כל העונה כשבוגוט פותח בהרכב ופתאום הם משנים הרכב? אם יפסידו את המשחק הבא, קליבלנד תהיה במרחק משחק אחד מהתואר.

קר החליט ללכת על זה. התוצאה הייתה ברורה לעין: הווריורס ניצחו את המשחק בהפרש של 21 נקודות. איגואודלה, שפתח בהרכב, הגביל את לברון ג’יימס ל-20 נקודות בלבד. זה עבד טוב כל כך שהווריורס לא הפסידו משחק אחד נוסף ואיגואודלה הוכתר כ-MVP (השחקן המצטיין) של הגמר.

מעבר לאימוץ רעיונות של אחרים, שם קר לנגד עיניו בתור מטרה את היכולת להבין את הצרכים של כל שחקן בדרך שתיצור חיבור בקבוצה. הוא האמין שחלק מהסוד להצלחה טמון ביכולת לגרום לכל שחקן בקבוצה להיות מעורב במה שקורה. במיוחד לחבר’ה שבסוף הספסל.

“בכל מיני דרכים, החבר’ה בסוף הספסל מגדירים את הכימיה בקבוצה”, אמר קר בריאיון ל- NBA.com, “ואם אתה מתעלם מהם והם אף פעם לא משחקים, הם יתחילו להתמרמר. ופתאום ההתמרמרות שלהם הופכת לערמומית”.

קר הודה שעברו כשחקן על הספסל, השפיע על האופן שבו הוא מנהל את שחקניו היום. “אימון עוסק בניהול אנשים בתחתית הרוטציה יותר מאשר אלה שפותחים. חייבת להיות לך חמלה. אתה חייב לשמור עליהם מעורבים”.

איך קר גורם להם להיות מעורבים? הוא פשוט מתקשר איתם. כשקר משאיר שחקנים על הספסל במשך זמן רב מדי, לפעמים הוא מתנצל בפניהם ולא חושש להודות אם עשה טעות. “אתה יכול לומר לו משהו, משהו שאתה לא אוהב לגבי אופן ההתנהלות שלנו או איך משתמשים בך, והוא לא לוקח שום דבר באופן אישי”, אמר הסנטר אנרו בוגוט בריאיון ל-NBA.com.

“כל כמה שבועות הוא נפגש עם השחקנים באופן אישי ושומע מהם על מחשבותיהם – איך הם משחקים ומה הם צריכים לעשות כדי להשתפר, וגם מה הוא צריך לעשות. זה דיאלוג פתוח. אין אג’נדה, אין שום דבר אישי ואין אנשים מועדפים עליו”.

לאחר שמונה למאמן הקבוצה, נפגש קר עם כל אחד משחקני הקבוצה והציג בפניהם מסר אחיד: הנה מה שאני מקווה לעשות, הנה למה אני רוצה לעשות זאת וזה איך שנעשה את זה. השחקנים העריכו את הגישה המקצועית שלו.

היכולת שלו להתחבר עם השחקנים, להבין את הקושי שלהם ומה עובר עליהם היא אחת החוזקות של קר. הוא מבין שכל ארגון או קבוצה מורכבים מאנשים בעלי חוזקות וחולשות שונות. אבל בסופו של דבר הם כולם אנשים הרוצים להיות חלק ממשהו משמעותי וגם ליהנות בעודם עושים זאת.

הערך הראשון שהנחיל קר בקבוצה – ההנאה – הוא אחד ההיבטים החשובים בפילוסופיית האימון שלו. קר מאמין שעליו להבטיח ששחקניו יהיו מאושרים. עונת האן-בי-אי ארוכה מאוד, היא נפתחת בנובמבר ומסתיימת במאי או ביוני אם הקבוצה מגיעה לגמר. השחקנים מבלים כחצי שנה ביחד, שבעה ימים בשבוע, ולפעמים האויב הגדול ביותר שלהם הוא המונוטוניות. כדי להילחם בשעמום הזה, יצר קר אווירת אימונים המבוססת על רעיון אחד פשוט: אתלטים הופכים לפרודוקטיביים יותר ולשמחים יותר כשהם לא משועממים.

“אחת הסיבות שהשחקנים של הקבוצה הזאת מיוחדים היא שהם נהנים מאוד ממשחק למשחק”. אמר קר בריאיון ל-Yahoo Sports. “הם לא מדברים כמעט על הסטטיסטיקות שלהם, אלא עושים הרבה כיף בכל משחק. אני חושב שזה חלק מההצלחה שלנו. זה נובע מהיכולת ליהנות מכל דבר בכל יום”.

קר מצביע על עיקרון גדול יותר – אפשר לקחת את העבודה והניהול ברצינות ועדיין לזכור שזה רק חלק אחד בחיים. אדם יכול להקדיש את מירב תשומת הלב שלו לקריירה, אבל עדיין לשמור על כך בפרופורציה ולהתעניין בדברים מחוץ לעולם הזה כמו משפחה וחברים.

קר לא רק מצביע על העיקרון הזה, אלא ממש מיישם אותו. הוא נוהג להזמין מדי פעם מרצים מתחומים שונים לאימוני הקבוצה כדי לעודד את השחקנים לפתוח את הראש ולראות את העולם שמסביבם, שמחוץ לכדורסל. הסופר מייקל לואיס, מחבר הספר “מאני-בול” (MoneyBall), הגיע פעם אחת להרצות לקבוצה על הצלחה ועל כוחה של פרספקטיבה. לואיס סיפר לשחקנים שככל שהצליח יותר, כך פחות ופחות אנשים היו מוכנים להיות אמיתיים איתו. כשביקש מהם פידבק לגבי הכתיבה שלו, הם לא הסכימו לומר לו מתי הכתיבה לא הייתה טובה מספיק. סטף קרי הושפע מדבריו של לואיס ושיתף את מחשבותיו על זה עם עיתונאים.

קר שומר על פרספקטיבה גם באמצעות קריאת חומרים שמחוץ לעולם הספורט. זה מאפשר למחשבתו להפליג ולהתנתק מהיום-יום. “לא תמצאו ספרי כדורסל או אפילו ספורט על שידת הספרים שלו. עד כה, השנה, הוא קרא מאמר על אל פאצ’ינו, על האסטרולוג של רונלד רייגן, על אנשים שנכלאו ללא עוול בכפם… המאמר הבא ברשימה שלו הוא על אדם המשחק את הציפור ברחוב סומסום” (מגזין Inc,2015 ).

מה יוצא לקר מקריאת מאמרים כאלה? “הוא אוהב להזכיר לשחקנים שיש בחיים יותר מאשר כדורסל”, אמר בוב מאיירס, הג’נרל מנג’ר של הקבוצה בריאיון לוולסטריט ג’ורנל. “מה שלא קורה עם הקבוצה שלנו או עם סגל המאמנים שלנו זה לא הדבר החשוב ביותר שמתרחש בעולם”.

* המאמר מבוסס על ספר בהוצאת Leadership Case Studies (2016) ועל ראיונות שנתן סטיב קר לתקשורת

תמונה: pexels.com

המושג “עוני חדש” תעתע בי כשנתקלתי בו לראשונה. כשאני חושב על עוני אני מדמיין ילדים עזובים מ”אוליבר טוויסט” עם לכלוך של פחם על הלחיים, או לכל הפחות שכונות עוני באפריקה.

התיאור הסוציו-אקונומי “עוני” הציג לאורך רוב ההיסטוריה אנשים שלא היה להם פיזית מה לאכול. כיום שם התואר “עוני” בקושי מצליח להתכתב עם המציאות שבה האנשים השמנים ביותר הם העניים ביותר.

עם זאת, “העוני החדש” מציג סוג של מחסור מודרני, כזה שלא עומד בסטנדרטים שהחברה שלנו הציבה לעצמה. אנשים משכילים העובדים במשרות מלאות ולא מסיימים את החודש.

עמיה ליבליך מתמחה בספרות תיעודית. גבול שבין עיון לפרוזה. הספר “סדר נשים” (2003) הציג פנורמה של נשים שבחרו לחיות ללא תא משפחתי. ספר הראיונות עובד למחזה בתאטרון באר שבע בשם “ילד משלי”.

ספרים מהסוג התיעודי, מוכרים בעולם בעיקר משתי יוצרות אירופיות. הראשונה היא סבטלנה אלכסייביץ’ שזכתה בפרס נובל לספרות בשנת 2015 בזכות ספר ראיונות שתיעד נשים ששרדו את מלחמת העולם השנייה וספר אחר של ראיונות עם אזרחי ברה”מ לשעבר שניסו להתאבד אחרי נפילת הקומוניזם. הסופרת השנייה היא אוסנה סיירסטאד שכתבה את “מוכר הספרים מקאבול” על המלחמה באפגניסטן ואת “בגבם לעולם” – עדויות מהמלחמה בסרביה.

לעומת אותן סופרות-מתעדות שהזכרתי, עמיה ליבליך יצאה לחקור נושא פחות דרמטי, אך עם זאת נושא הכרחי עבור החברה הישראלית.

מחאת נדל”ן בישראל 25/07/2017 | תמונה: Wikimedia

ניכר כי יוקר המחיה נידון אין-ספור פעמים בתקשורת, והפך לברור מאליו. עם זאת, ליבליך הוכיחה בספרה עד כמה מעט אנחנו יודעים על התופעה החברתית שהפכה למגיפה.

בספר “קולות” (2017) ליבליך יצאה לראיין את  “העניים החדשים” ולנסות לאפיין את אותה האוכלוסייה. אנשי הייטק שהפכו לחסרי כל לצד יוצאי מחאת האוהלים בקיץ 2011 וכן הורים העוזרים לילדיהם במלחמת הקיום.

הראיונות ניסו להיראות אובייקטיבים ככל האפשר. ליבליך אפילו הדגישה שבמהלך השיחות עם יוצאי מחאת האוהלים, היא נאלצה להשמיט קטעים שלמים בהם המרואיינים הצעירים השמיעו סיסמאות במקום לספר את סיפורם האישי. כמו כן הראיונות נערכו כך שעיקרם יעסוק בחיי היום-יום כ”עניים חדשים”, ולא בתהליך ההידרדרות לעוני, או ההבנה ש”המצב הכלכלי כבר לא ישתפר” אפילו לא במאבקים הציבוריים נגד יוקר המחיה.

הראיונות מתחקים אחר קווי המתאר של אותו עוני מודרני. מחסור תמידי, חיים במינוס וחוסר יכולת לעמוד בדרישות הקיום הבסיסיות. כך למשל הוצג סיפורו של גרוש שאיבד את כל הונו וצעירה המסייעת לבעלי מוגבלויות למצוא עבודה (כשהיא בעצמה מרוויחה פחות מהם).

בספר של ליבליך צוטטו כמה מרואיינים שניסו להסתכל על העולם המודרני מזווית אחרת. על עולם של שפע שבו אנחנו יכולים לחלוק את הקיים במקום לקנות חדש. להשיג יד שנייה, לשאול מחברים או להכין בעצמם. אחרים הגיבו בזעם למצבם הקשה ומרואיינת אחת אפילו כינתה את ישראל “מדינה נאצית” על היחס ה”מכפיר” כלפי אזרחיה.

ומה יהיה מחר?

אף על פי שהספר עוסק בחציו הראשון באנשים מבוגרים, מהותו מתרכזת בעוני המודרני החדש שמאפיין בעיקר את בני דור ה-Y. ילדי שנות השמונים והתשעים אשר נמצאים כיום בעיצומה של תחילת הקריירה, ובשלבי הייאוש המתקדמים מהתקווה לעצמאות כלכלית.

למרות יוקר המחיה והסיכוי האפסי לרכוש דירה או לחסוך לפנסיה, ניכר כי החברה הישראלית עדיין שרויה במידה של שאננות. תפיסת המצליחנות האמריקנית טוענת שכל אדם יכול לחיות ברווחה כלכלית כל עוד הוא מוכשר ומצליחן, מישהו שהשקיע בלימודים ופעל נכון כדי להגשים את היעדים שלו.

טענות שכאלו נשמעו היטב במלוא קולן בספר “דור ה-Y – כאילו אין מחר”  מאת ד”ר תמר אלמוג ופרופ’ עוז אלמוג. הספר מתאר את בני ובנות דור ה-Y כחבורת עצלנים ובזבזנים, נטולי מוסר עבודה ומשמעת. בני הזוג אלמוג לא מכחישים בספר את העוני החדש, אבל מאשימים את הדור הצעיר בכך שהם לא עושים את “הדבר הנכון” כדי להימנע ממנו.

באופן אישי שמעתי את הטענות של בני הזוג מכמה מרצים בתואר שני במידענות שתירצו את התשלום הנמוך למידענים מתחילים בכך שסטודנטים לא משקיעים מספיק בלימודים. טענות דומות שמעתי גם מחברים ובני משפחה “מי שרוצה – יצליח”, “תשקיע ותקצור את הפירות”. הטענות הקשות ביותר נגד דור ה-Y ההדוניסטי והעצלן נשמעות מבני הדור הצעיר בעצמם. חברים רבים שלי בטוחים שרק עוד תואר ועוד כמה עבודות חינם או סטאז’ים יקדמו אותם. ומי שלא מוכן לטבוע בעבודה קשה ולעמוד בפקקים – לא ירוויח בבוא העת.

הספר “קולות”, למרות הפסימיות הרבה שהוא משדר, הוא ספר ששימח אותי מאוד. הראיונות של פרופ’ ליבליך הן תגובת הנגד האולטימטיבית לבני הזוג אלמוג. הוכחה חותכת לכך שגם מצליחנים ומשקיענים עלולים למצוא את עצמם מול שוקת שבורה. למרות שהדיאגנוזה קשה, היא לפחות מסמנת את הצללית הראשונה של המפה, והדרך שנצטרך לעבור כדי לשנות את המציאות הקשה. דרך שתהיה הרבה יותר מורכבת מהגדרות של קפיטליזם לעומת סוציאליזם.

*קולות עוני חדש בישראל, עמיה ליבליך, יצא לאור בהוצאת אוניברסיטת חיפה ופרדס, בשנת 2017.

תמונה: Sabel Blanco/pexels

סין היא ארץ מופלאה, המזמנת חוויה מעניינת ושונה עבור כל מי שמטייל בה. בין אם תצאו במסגרת טיול מאורגן לסין ובין אם בטיול עצמאי – מהר מאוד תיעטפו בנופים נדירים, באתרים שמספרים סיפורים היסטוריים מרתקים ובתרבות ייחודית שאין לה אח ורע. בכתבה שלפניכם הכנו לכם מעין טריילר, שיעשה לכם חשק אדיר לארוז, להכניס שיחון סיני למזוודה, ולנחות  במקום הנכון.

הצצה לאתרים היסטוריים מיוחדים

סין של ימינו היא ללא ספק מעצמה, אך גם סין של פעם הייתה ארץ גדולה וחזקה בשליטתן  של שושלות מפוארות, שהותירו מאחוריהן אתרים יפהפיים. האתרים השונים טומנים בחובם סיפורים מיוחדים מההיסטוריה הסינית. קבלו את השלישייה המובילה.

החומה הסינית – מעבר להיותה אתר גאווה לאומית לעם הסיני, החומה הסינית היא מפעל ארכיטקטוני חסר תקדים בהיסטוריה האנושית.  כל אבן מאבניו של פלא התבל הזה הינו פיסה מההיסטוריה ומהתרבות הסינית. מדובר במבנה הארוך ביותר בעולם שנבנה בידי בני אדם. החומה משתרעת לאורך כ-8,900 ק”מ וחוצה בדרכה 5 מחוזות במדינה. כאורכה כך גם אורך ההיסטוריה שלה. היא הוקמה בשנת 206 לפני הספירה על ידי הקיסר הראשון של סין, צ’ין שי חואנג די, ובנייתה נמשכה כעשור שלם. החומה נועדה להגן על המחוזות ועל החקלאות המקומית מפני נוודים ושודדים שהיו פושטים על האזור. לאורך שלטונן של השושלות ההיסטוריות, החומה עברה אינספור תהפוכות – נהרסה ונבנתה, נפגעה ושופצה ללא הרף. כיום החומה נחשבת לנכס לאומי ותרבותי ולמוקד אשר ממגנט אליו תיירים מכל רחבי העולם.

ארמון הקיץ בבייג’ינג – הארמון העצום והמפואר שימש כאחד מבתי הקיץ אליו היו מגיעים קיסרי סין ומשפחותיהם בצאתם לנפוש מהחום השורר בעיר האסורה. הארמון כולל מבנים מרהיבים השוכנים לצד אגם גדול, וגניו מהווים סמל מופת לגינון הסיני. בנייתו החלה בשנת 1750 לספירה על ידי קיסר שושלת צ’ינג. במשך שנים רבות שימש למפגשים מדיניים והיה סגור בפני הציבור הרחב. עם ירידת כוחה של שושלת צ’ינג באמצע המאה ה-19, הארמון סבל מהזנחה, וב-1860 עם תום מלחמת האופיום הוא נבזז ונשרף ע”י הצבא הצרפתי והבריטי, ויצירות אמנות היסטוריות יקרות ערך ירדו לטמיון. הארמון שופץ והורחב לקראת סוף המאה ה-19, נבזז ונהרס בחלקו שוב, עד שנפתח למבקרים ואף הפך לפארק עירוני בתחילת המאה שעברה. כיום מדובר במלך הפארקים של בייג’ינג.

מאוזוליאום קיסר צ’ין הראשון בשיאן – אין ספק שמבנה הקבורה הזה וחיילי הטרקוטה השומרים עליו, מהווה סיבה מרכזית לביקור בעיר שיאן. קברו של צי’ן שי חואנג, קיסר סין הראשון ומייסד שושלת צ’ין נחשב כיום לאחד האתרים הארכיאולוגיים הגדולים בתבל.  בניית המאוזוליאום החלה כבר כשהקיסר עלה לכס המלוכה. על פי עדויות היסטוריות, הקבר היה קודש קודשים של ממש, הכיל ארמונות וביתנים מפוארים ושפע  אוצרות שאמורים היו ללוות את הקיסר אל חיי נצח.  בשנת 1974 הקבר התת קרקעי נחשף במקרה  על ידי איכרים שחפרו באר, וכך התגלו גם אלפי חיילי טרקוטה וכ-10,000 כלי נשק. בהמשך התגלו שני קברים נוספים. חשיפת האתר עדיין לא הסתיימה, ולארכיאולוגים נכונו עוד תגליות רבות.

תצפית בזק על נופיה השונים של סין

סין מפגישה את המטיילים עם נופים מיוחדים השמורים רק לה. קצרה היריעה מלהכיל כאן את כולם, אך לבטח תסכימו שהמדגם המייצג המובא להלן מעורר סקרנות רבה וחשק גדול לגמוע עוד ועוד מפלאיה של סין.

טרסות האורז של יואניאנג – טרסות האורז המדהימות הללו הן פלא טבע שנוצר בידי בני אדם לפני כאלף שנים. הצורך בטרסות לגידול של אורז, ירקות ודגנים נולד באזורים ההרריים של סין שסבלו מחוסר באדמה מישורית שנוחה לעיבוד. הטרסות המרהיבות שנמצאות בגובה כ-1,200 מטרים מעל פני הים, נפרשות לאורך רכסי הרים שלמים ומאות קילומטרים.

הגבעות הציוריות של גווילין – הגבעות של גווילין הן אטרקציה המושכת אליה תיירים רבים. הרבה קריאות התפעלות נשמעות לעבר הגבעות הזקופות שנראות כעמודים תלולים המיתמרים מהקרקע או מתוך הנהרות. חלק מהגבעות מיוערות בצפיפות וחלקן חשופות, אך כולן שובות את העין. גבעת חדק הפיל שכשמה כן היא, נראית כמו פיל שטובל את חדקו בנהר, הפכה לסמל המפורסם ביותר של גווילין.

שמורת הפנדות בסצ’ואן– כ-400 פנדות ענק (30% מכלל זן הפנדות הספציפי הזה בעולם) מתגוררות בשמורה המדהימה שהוקמה בסצ’ואן במטרה להציל את הזן הנדיר ולשמור עליו. השמורה עצמה עצומה בגודלה (9,425 קמ”ר) ומכילה נופים יפהפיים – הרים, פסגות משוננות, עמקים רחבי ידיים, קרחוני ענק ושפע נחלים זורמים. בשמורה ממוקם מרכז רבייה לפנדות הענק.

החוף האדום של פנג’ין – בחוף הייחודי הזה אפשר לפגוש תופעת טבע נדירה. מדי סתיו כל החוף נצבע באדום. המקור לצבע העז הינו עשב ים שצומח באזור זה בלבד. בקיץ הוא ירוק ובסתיו הוא מאדים והופך לאטרקציה שעושה שמח בעיניים. החוף הוא סוג של מערכת אקולוגית ומשמש כאזור מחיה למאות מיני חיות בר וציפורים.

אם עדיין לא ארזתם את השיחון, תוכלו לבדוק איך אומרים בסינית: כבר באים?

D123x/pexels.com

תמ”א 38 תכנית ההערכות למבנים שהוקמו לפני שנת 1980

הממשלה בחנה לאורך השנים כיצד ניתן להערך בפני רעידות אדמה. אחת ההחלטות שהתקבלו היתה חיזוק של מבנים בפני רעידה זו על ידי הוספת מקטעי בטון וברזל ליסודות ולקירות השונים וכן הוספת ממ”ד המסייע גם במקרה של רעידות אדמה. לאורך השנים האחרונות ראינו הרבה מאד מבנים מחודשים בצורה זו – אך התוכנית הפכה להיות עסקה נדל”נית מצוינת כאשר יזמים קבלו דירות נוספות שבנו על גג המבנה בתמורה לשיפוץ פנימי וחיצוני של הבניין. תהליכי האישור הפכו להיות ארוכים ומסורבלים ובשל חוסר כדאיות כלכלית בערים רבות מבנים ישנים לא חוזקו בפועל.

עשו ביטוח מבנה והוסיפו כיסוי בפני רעידות אדמה

ביטוח המבנה שלכם, אם רכשתם בעבר את הפוליסה, כולל הרחבה בפני נזקי טבע שונים. אך, הידעתם כי יתכן ואין לכם כיסוי בפני רעידות אדמה? במקרה כזה יתכן והמבנה יתחיל לנוע וחלקים ממנו יפלו. במצב זה אתם עשויים להשאר ללא קורת גג או חוסר יכולת לתקן את הבית. למרות שכאשר הבית ניזוק לחלוטין תכניות ממשלתיות מסייעות לתושבים, כאשר הבית נסדק או נפגם אתם עשויים למצוא עצמכם מול שוקת שבורה ללא סיוע ממשלתי. לכן, חשוב להתכונן מראש עם פוליסת ביטוח המאפשרת לכם לתקן את הנזקים ולהחזיר את הדירה שלכם למצבה לפני הפגיעה. במידה ולא ניתן לשקם את המבנה תקבלו חלק ניכר מערכו ותוכלו לרכוש בכספים אלה דירה אחרת.

דעו מה עושים במקרה שהאדמה זזה

במקרה של רעידת אדמה פיקוד העורף עובר לניהול כללי של המקרה. אך, יתכן ותהיה פגיעה בתשתיות כמו אינטרנט וחשמל ולכן לא תוכלו לשמוע את הנחיות פיקוד העורף בזמן אמת. כדאי לשנן אותן מראש ואף ללמד את הילדים מה עושים במקרה של רעידת אדמה[1]. על פי ההנחיות כדאי מראש להערך למצב זה ולבדוק כי אין ארונות כבדים בבית שאינם מחוזקים לקיר. בנוסף לא כדאי למקם מדפים כבדים מעל למיטה.

במידה ומתרחשת רעידת אדמה ואתם מתגוררים בקומה נמוכה חשוב מאד לצאת לשטח פתוח. אם אינכם מסוגלים לצאת החוצה בגלל שהיציאה חסומה – כנסו לממד בבית והשאירו את הדלת שלו פתוחה.

אם אין ממד בבית מומלץ לרוץ לחדר המדרגות ולנסות להגיע במהירות ליציאה מהבניין. אם יציאה זו חסומה – כדאי להישאר בחדר המדרגות עצמו משום שהוא בדרך כלל בנוי מבטון ויהיה יציב יותר משאר חלקי הבית. אם אין דרך לצאת מהדירה מומלץ לשבת מתחת לרהיט כבד (כמו שולחן) היכול להגן עליכם או לשבת על הרצפה צמודים לקיר פנימי.

אם יש זמן לעזוב את המבנה עשו את הדבר הבא:

אם אתם עדיין נמצאים במבנה ויש זמן כיוון שהרעידה אינה חריפה חשוב לנסות ולסגור את ברז הגז הראשי של הבניין. מדוע? דליפה של הגז החוצה עשויה ליצור הן מצב של חנק והן סכנה של פיצוץ או שרפה. אם עדיין נמצאים דיירים בבניין הם עשויים להילכד במלכודת אש מסוכנת.

[1] https://www.oref.org.il/Sip_Storage/FILES/1/3661.pdf